図解で理解→ケーススタディで納得→自社に置き換えて体感

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

ホームページを更新しました。
セミナー「社長と経営幹部のための知って役立つ『経営の数字』講座 全４回」を、隔週で開催しています。
図解で理解→ケーススタディで納得→自社に置き換えて体感、です。

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経済産業省 中小企業支援事業のキックオフ会議に参加

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

昨日は、経済産業省の中小企業支援の取り組みである「中小企業支援ネットワーク強化事業」のキックオフ会議に出席しました。

経済産業省から委託を受けたサポートアドバイサーが、中国地区の5県から集まりました。

広島市内の元安川沿いの桜は、いまがちょうど見ごろでした。

午前中に企業さんと打ち合わせ後、元安川沿いを徒歩で経済産業局まで移動。気候も良かったので、すがすがしいそよ風を感じながら、午後のキックオフ会議に臨みました。

私は、経済産業省中国経済産業局から委託を受けて、サポートアドバイザーとして活動するわけですが、その活動拠点は、株式会社キー・ロジです。

株式会社キー・ロジは倉敷駅近郊にあるので、立地面では機動性が高いと思います。

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西友の物流システム再構築

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

感じたこと～

西友が2002年にウォルマートの傘下に入ってからしばらくは、米国との商い習慣の相違から消費者の心を捕まえることができず、苦戦が続いていた。

しかし、いまやウォルマート流ＥＤＬＰは日米合作により新しいステージに移行しつつあるようだ。

そんな中気になったのは、サプライチェーンを支援する物流システムだ。ＩＴ系のソフト分野はもちろんだが、物流センターを40拠点から23拠点に統合し、そのうちの15拠点は自家物流に切り替えた。

一般に、物流業務はアウトソーシングの対象機能になっており、小売業や製造業等においては、コスト低減を狙って外注化されてきた。

西友の場合、この自家物流化と拠点統合によって、物流コストを3年間で４０％も削減したとのこと。

分母はどのような状況だったのか知り得ないため、４０％削減をどう判断してよいのか分からないが、アウトソーシングによって環境変化への機動性に欠けたこと、サプライチェーンの効率化を支援する物流のノウハウが蓄積されないことに憂慮したこと、と思う。

～ビジョン岡山に弊社が掲載されました。

中小企業診断士特集です。

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ネットスーパー

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

今日の日経に、ネットスーパーを手掛けている鈴鹿市の「スーパーサンシ」の記事があった。16店舗を展開して売上高が450億円とのこと。私の知っている身近なスーパーは店舗数48店ほどで売上高が700億円だから、店舗当たりの売上高は高いようだ。

25年も前から、宅配事業を営んでいるということで先進的な事例と言えよう。消費者が発注してから納品までのリードタイムは短い。AM11時までに発注すると当日PM5時までに納品するとのことだから、競合する大手スーパーが手掛けているネットスーパーとの差異化している。リードタイム以外にも、品揃えも豊富だ。

黒字で運営しているのだから物流面でも工夫があると考えられる。例えば、配送においては、点でなく面で配送することで高密度の配送を実現する，配送地区をエリア分けして高回転な仕組みを作る，消費者が不在時には納品した商品を借り置きできるようなBOXの導入などであろう。

商品の在庫管理と受注処理については記事に書いてないので、調査してみることにしよう。

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ホームページ完成

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

久しぶりのブログ更新です。数か月ぶりでしょうか・・

１年前から作らないといけないと思いつつ、そのままになっていたホームページ作成を、やっと完了することができました。

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顧客との信頼関係を築く

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

物流会社の中には、顧客の製品や商品を預かり保管業務や在庫管理業務、ピッキングや仕分け、流通加工などの物流業務を担っている企業もたくさんあろうかと思います。

しかし業務内容は同じでも、顧客との料金の取り決め方は異なります。たとえば、保管業務では、1,000坪を使って業務を行うため料金を固定して保管料は○○円と取り決めている物流会社もあれば、1個あたりの保管料金を決めて物量を掛け合わせる取り決めをしている物流会社もあります。

出荷データは物流会社の手元にあるわけですから、そのデータを分析して、顧客の在庫ロスを低減する提案を顧客にするべきと思うのです。

顧客との信頼関係を築く

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

ひと頃、物流子会社を売却する企業が目立ちました。たとえば、資生堂。2006年に、日立物流に子会社の資生堂物流サービスをその物流ネットワークごと売却したことは、あまりにも有名。当時は大変な反響がありました。

また東日本大震災で影響を受けたタカノフーズ。「おかめ納豆」を作っている企業ですが、こちらも物流子会社のタカノ物流サービスを日立物流に売却しています。さらには日本ＩＢＭも2008年に物流子会社を安田倉庫に売却済み。

これらの企業は、子会社による物流コストを中心とした可視化と、企画や管理業務の高度化を手始めとして、外販による事業領域の拡大と自立化を進めてきましたが、その路線を変更し、選択と集中に舵を切りました。

荷主企業も、選択と集中による投下資本効率を追求しているわけですから、物流会社は当然に、その判断基準を踏襲するべきです。

顧客との信頼関係を築く

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

顧客と信頼関係を築くってことは、そもそもどういうことなのでしょうか？顧客と信頼を構築できているってことは、その企業の売上や利益を診ればすぐに分かります。なぜなら、お客さんにたくさん喜んで貰った企業は、その分、多くの収益があって当たりまえだからです。

サービスを顧客に提供することで、どれだけ顧客の付加価値を高めてあげることができるかを、顧客視点で考えることが大切だと思うんです。

提案する物流サービスという手段を、顧客に利用してもらうことで、顧客の価値を高める。収益が横ばいや下降している企業は「顧客視点で！」って叫びながら、「自社視点」になっていると思う。

提供する物流サービスは、顧客にとってコストでしょうか？それとも投資でしょうか？コストならトレードオフの関係にしかなりません。

経営成績の総合評価がＲＯＡであるように、「顧客視点に立つ」ためには、どのようなアウトプットを顧客に提供できるかを煎じつめることが必要と思っています。それは、自分の仕事の目的を知るってことに繋がります。

私のブログタイトルが、『荷主の物流コストダウンと物流業者の収益アップはトレードオフにあらず‼　　成長企業へ革新するノウハウを公開‼』となっているのは、そういった意味からです。

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真の「見える」化とは

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

可視化というのは、ＩＴを活用したコテコテのものを言うのではないと思う。某製造現場にコンサルティングに伺った時のこと。。

工場に隣接した倉庫には完成品が保管されていました。しかし、よく見ると、何やら添付されている現品票が黄ばんでいます。そこでヒアリングしてみると、「この製品は半年前に製造されたもの」と言われました。

この工場は、ピア１、とかピア２と言われるメーカーですから、内示情報も数ヶ月前から入手できますし、受注確定ﾃﾞｰﾀも内示から大きくずれることはなく、したがって計画を立案しやすい環境にあります。まして、8～12便のミルクランが行われているのですから、計画無くして工場運営は不可能です。

ですが、実態はこのように需要からかけ離れたモノづくりが行われています。なぜでしょうか？

その答えは、現場に行けば分かります。

すなわち、納期を知っているのは生産管理部門だけ、事務所だけ、だからです。現場には情報がないのです。情報がないのですから、いつ作れば良いかが分からない。作業者は自分の前に来た仕掛品は手早く処理し、次工程に渡したいと思い作業を進めますよね。そうやって、結果としての「悪さ」が完成品に現れるのです。企業経営もシカリで、財務諸表に現れた結果は全てを物語ってくれます。

ツールとしてのＩＴを使いこなすこと、それは即ち、顧客の要求，指示を現場と共有すること、現状と顧客ニーズとのギャップを現場に伝えることであり、そうすることで現場は動き出します。

物流現場のビジビリティー

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

現場のビジビリティー、可視化はずいぶん進みました。その背景には、安価なマネジメントソフトの普及があります。インターネットやｽﾏｰﾄﾌｫﾝ，クラウドコンピューティングの普及、ＷＭＳなどパッケージソフトの高性能化や価格の低下に伴って購買しやすくなりました。

ですので、どんな運送会社でもやろうと思えばすぐにでも、物流倉庫の管理運営が可能になりました。

そういえば、私のこのブログを見てくださっている方の中でも、以前はパソコンで閲覧してくださっていた方が、最近ではｽﾏｰﾄﾌｫﾝのグーグル検索から訪問してくださっている方もいます。

この間ある店舗でショッピングしていると、近くにいらした方がｽﾏｰﾄﾌｫﾝを取り出し、その場で店頭に陳列してある商品を検索していました。しばらく観察していると、その方は価格に何がしかのメリットを感じ納期が許容範囲だったのでしょうか、その場（店内）で、ｽﾏｰﾄﾌｫﾝから発注したみたいでした。

まさしく、情報は外に持って出れる時代。アクセスできることが重要。

いかに上手に進化したＩＴを使いきるかが、企業のパフォーマンスに大きな影響を与える様になりました。

物流現場でも、ＲＦＩＤを活用したスマートタグが注目を集めつつあります。『見える』ＲＦＩＤ。これについては次回お話します。

物流は顧客に近い立ち位置ゆえ、組織に生きた情報を提供できる

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

今日の日経新聞９面に「資生堂、新商品数を半減」とありました。記事によると、季節ごとに新商品を売り出していたのを見送るとのこと。同社の試算によると、新商品の発売時の売上を「１００」とすると、１年後には「２」に落ち込む商品も少なくないらしい。まさしく短ライフサイクルですね。

ロングテールが言われだして久しいです。もともとは、アメリカの雑誌ワイアードの編集長が発言したことが始まりとのことです。主要な実店舗に置いてある商品をヘッドと言い、そうでない商品をテールと言いました。このテールと言われる商品は、ネットショップでは収益の柱になるものです。

現在ではロングテールという言葉は、当初の趣旨から反れて使われることも多いです。具体的には、２・８の原則（パレートの法則）という意味で使われたりしています。

消費者のニーズも多様化するとともに、変化も激しい状況です。今日の思いと明日の感じ方は異なります。消費者は、欲しい時が買いたい時・・・。

この変化にｱｼﾞﾙに対応するために、企業では顧客の声を吸い上げて、予測し、新商品開発に勤しむ。そして消費財なら事前に生産し在庫として抱える。

けれども、気がつけば商品のアイテムは留まることを知らず多くなり、２・８の原則がある時点では３・７にもなるのでしょうね。これでは経営効率は悪いわけですから、ある閾値を越えると商品の改廃が行われアイテムが絞り込まれます。

本来、物流は、組織の他の機能よりも顧客に近いところにいます。ＳＣＭの川下に近い場所が販売物流を担うポジションです。顧客の声の基づいた「予測」も大切ですが、その検証とでもいいますか、「実態」を可視化し組織の中に生きた情報として伝えることが、物流の担う役割と思います。

在庫を情報に置きかえることでそれが可能になるわけで、この置き換えを基点にして社内物流や調達物流に駆け上がっていくこと。組織を、「ムダ取り」視点で俯瞰してこそロジスティクスができます。

日経ＢＰ社主催のセミナー

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

先々週、日経ＢＰ社が主催するセミナーで講師を務めました。品川で開催され定員が120名でした。

震災の影響でＳＣＭに多大な影響があったわけですが、東日本と西日本ではその影響度や捉え方に少し差があったと思います。

いずれにしても、ロジスティクスを専門にしている私は、今回の震災で感じたのは「モノ作りはサービスと一体でないと語れない」ということでした。

売上高対物流コスト比率が多いのは

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

物流コストを領域別に見ると、売上高に占める比率が多い順に

配送費　３８．８３％

荷役費　１４．７３％

製品保管費　１３．５７％

社内輸送費　１１．６５％

となっている。（ＪＩＬＳ　2009年度売上高物流コスト比率より）

ＪＩＬＳのデータを見ると、顧客からオーダーを受けて以降のコスト合計と、受ける前までの製品保管までのコストの合計は、ほぼ半々だ。（若干受注後のコスト合計の方が多い）

だが、これは費用であってキャッシュフローでない点、コストの発生源はオーダー受ける前までの業務活動である点を踏まえると、課題や方策はモノの作り方や在庫の持ち方について考えなければならない。

物流コスト削減策（ＪＩＬＳ 2009年データより）を見ると、コスト削減策の1位が在庫削減で、2位が拠点再編である。いずれもモノ作りや在庫の持ち方を示すものである。

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ダイジングで物流の重点課題を把握する

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

物流コストの定義が決まれば、コストの算定を行うわけだが、考え方としては、その領域でコストが発生しているのか，その物流機能は何か，コストがどの勘定科目に包含されているのかを、見ていく。

領域とは、調達物流、社内物流、販売物流、返品物流、廃棄物流である。

物流機能とは、輸送、配送、梱包、ピッキング、アソート、保管、流通加工、情報処理である。

これらの物流機能に関連する費目は、材料費であったり人件費や消耗品費，支払運賃，用務費，車両費，通信費，減価償却費などである。

リレーショナルＤＢの切り口をさまざまに変えてデータ集計するＯＬＡＰを利用して、仮説をたてて解決策をとっていく。データ集計の縦軸と横軸を入れ替えるダイジング操作で、重点課題に迫って行きく。

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物流コストの定義

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

「御社の物流コストはいくら掛っていますか？」

「売上高に対する物流コスト比率はいくらですか？」

などと問うた時、回答できる担当者がいない事が多い。

その理由は、物流コストの定義が定まっていない、物流コスト管理を担う部門が不明確なことである。

物流コストは損益計算書（Ｐ/Ｌ）に表示されている支払運賃や保管料，梱包費などの支払物流費みでなく、自社内で発生しているがＰ/Ｌには表示がない自家物流費がある。

売上原価や販売管理費の中身を精査し、モノの移動や管理に関連する費用を洗い出すことで、真の物流コストを把握することができる。その作業は、固定費と変動費に費用分解する作業に似ていると思う。手間は掛るが、物流コストを把握できると良いことがある。

まず、物流の重要性を社内で共有できることだ。

物流の全体像を捉えることで、物流をコストでアピールすることができる。総コストに占める割合が高い費目を、重点的に管理することが理にかなっているからだ。

また、同業他社とベンチマークすることで、他社の取組み事例を参考にできる。その中で優れた物流管理の手法やコスト低減ポイント、管理体制などベストプラクティスを習得することが可能だ。

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物流コストをＫＧＩ（重要目標達成指標）にする

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

出口戦略なんていう言葉がある様です。考えてみれば、あるべき姿を決めてから方法や取組み方を考える訳ですから、言葉としては初耳でも従来からやっていることと同じと思います。

生産の現場改善も、まずは出荷口を診断してから川上に遡って行きますし、物流改善でも納品先現場から診ていきますので、まさしく「出口」が改善のスタートです。

物流コストを把握するのは何のためにそうするのか、コストを掴むことだけが目的ではなく物流の諸活動を適切に管理することが目指すことですから、「コストは掛かるのでなく掛ける」という意識が大切です。

そう考えてみるとＫＰＩ（重要業績評価指標）の奥深さが解ります。ＫＰＩは、定性的な活動成果を数値で表した中間地点の数値指標で、日々の活動が焦点です。一方、ＫＧＩ（重要目標達成指標）は、財務的な最終成果です。ロジスティクスの出来不出来が、キャシュフローや経常利益など業績に大きな影響を与える今日では、物流コストは重要なＫＧＩです。

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ＫＰＩ（重要業績評価指標）

ロジスティクスコンサルタントの、物流コンサルタント大原章道です。

物流は事業活動を完成させるために必要な機能ですから、製造原価が損益計算書にある様に「物流原価」があるべきかもしれません。

もちろんですが、制度会計では活動ごとの原価を把握できませんから、物流活動（機能）別に物流コストを把握、管理する必要があります。

物流コストには、外部に委託することによって支払物流費となるものもあれば、自社内で行っているため販売管理費に含まれるものもあります。例えば、支払物流費には倉庫料や支払運賃などが、社内物流費には製造原価内の調達物流費，工程間の運搬費，ミズスマシの人件費，梱包費，営業マンの配達時の人件費，自社倉庫内で働く物流マンの人件費，流通加工費，本社の物流管理費，情報処理費などです。

知的資産経営コンサルティングでも、ＫＰＩ（重要業績評価指標）を設定しますが、管理する対象はコストの発生原因ですから、「活動」に焦点を当てたＫＰＩが適切でしょう。

ですのでＫＰＩは財務指標である必要はないのです。むしろ、財務に影響を与えるプロセスを、その実践度合いを定量的に測るモノサシとすべきです。

経営には時間の概念が大切

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

生産現場の改善ではリードタイム短縮や小ロット化など時短に関するものが非常に多い。その他にも思いつくものを以下に記してみる。

整流化（乱流だとモノが停滞する）

セル生産（複数の作業者間の手待ち削減）

自働化（不良を後工程に送るはムダ、ムダがあると時間ロス）

省人化（総工数の削減）

生産管理板（時間軸で品名、行き先、数量などを管理）

かんばん（時間管理のツールでもある）

平準化（作業量の過小に関わらずサイクルタイム一定）

段取り（外段取り化による生産性の向上）

多工程持ち（持ち時間の有効利用）

ラインバランス・・・・など

思いつきまま記してもこれだけある。

従来の規模の経済や範囲の経済にかわり、近年ではスピードの経済に言及することが多い。大量に作る事、運ぶことで１個当たりのコストは下がる。しかし、そこには投下資本が眠っており、経営は資金調達し購入した資産を効率よく運用して収益を上げるモデルであるから、調達した資本コスト以上の投資利益率を上げなければ、それは良い経営をしているとは言えない。

従って、投下資本に対するアウトプット（付加価値）創造の速さを考慮すべきである。

思うに、ボクシングは１時間ほどで勝負が決まる。サッカーは２時間、野球だって２時間ほど。「速い」と思う。

飲み屋に行って「とりあえずビール！」。これも「速い」。つまみは後から考える！

終。

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輸配送費の原単位

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

前回、輸配送費はトンキロで考えると分かり易いと言いました。

工場から物流拠点に輸送するのにいくら輸送費が掛るかを把握するために、トンキロで分析すると想定する輸送ロットに対する原単位当たりの費用が分かります。この様な分析により、物流拠点の立地検討に活用します。

また、在庫保管コストや荷役等人的費用，在庫管理費用などのトンキロ当たりの物流拠点内コストと、トンキロ当たりの輸送費の合計が、最小になるように検討します。

物流設計の現場では、納品データから配送コストも試算して物流コストの最適化を図ります。そうやって物流の仕組みを作った後、運用面で大切なことは、在庫移動をプル型で行うことです。

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物流コストの分析

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

先日本屋でロジスティクス関連書籍を立ち読みしていたら、デカップリングポイントについての記述がありました。10年くらい前からの論点ではありますが、最近ではちょこちょこ書籍にこの言葉自体が取り上げられるようになりました。投機と延期理論では、製品化は出来るだけ実需に近いところで行うべきであり、そうすることで投下資本を最小化できる、と言っています。つまり在庫として保有する時点を出来るだけ後に延ばすべし、ということです。ですから投下資本も最小で済むと。

デカップリングポイントを検討する場合、在庫保有をどこで行うか（場所）、どの時点で行うか（時期）の２点について検討することが、資本効率を高めるうえで重要です。

さて、物流コストを分析するに当たっては、フローで考えると分かり易いです。

・物流拠点はどこか

・工場から物流拠点までの輸送費はいくらかかっているか

・物流拠点内コストはいくらかかっているか

・拠点からの配送費はいくらか

等について流れに沿ってデータを収集します。

工場から拠点までの在庫補充方法により、原単位当たりの輸送費が異なります。また補充方法によって、ＳＫＵが同じでも拠点のキャパシティーが決まってきます。もちろん、工場から拠点までの距離によっても費用費が異なりますし、上記の４点は相互に関連していますから流れで考えないと漏れや取りこぼしが出てしまいます。

現状の出荷データに基づいてシュニレーションするべきです。顧客に一番近い場所から遡って考えると良いでしょう。

例えば、顧客の許容するリードタイムは１日だから、工場とは別に物流拠点は○市にも➔○市の拠点では許容する欠品率から勘案しＳＫＵ別に○日の在庫量を保有➔サイクルタイム○日ゆえに○種のＳＫＵを○日毎に○ロット拠点に納品➔よってキャパシティーを○だけ保有➔・・・・など。

輸配送費についてはトンキロで分析すると把握しやすいです。

では。

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売上増，在庫減

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

先日の新聞記事によると、上場企業の２０１０年上期の売上高は増加したにも関らず、製品などの保有在庫は減少したとのこと。増収在庫減は７年ぶりだそうだ。

在庫循環図で言うところの「在庫積み増し局面」において、企業が在庫管理力を高めて資本効率を向上させたということだ。

在庫循環図とは、横軸に在庫量の前年対比を、縦軸に製品出荷量の前年対比を表したものであり、時計回りで循環するものである。

記事は、在庫の積み増し局面で高効率な在庫管理システムを構築していることを示すものであり、今後の「意図せざる在庫増加局面」でも同様な効果が期待できる。

２００８年に発生したリーマンショックによる自動車の販売台数減少で、国内の自動車メーカー各社は当時、製品在庫が増大した。実はこのとき、国内上場自動車メーカーの中で最も在庫回転率が悪化したのは、トヨタ自動車であった。これは四半期ごとに発表されている財務諸表を分析すれば、一目瞭然である。

しかし、次の四半期決算を分析するとトヨタ自動車の在庫回転率は大幅に改善され、元来の高資本効率を更に高めると共に、同業他社のそれを上回った。

今後の意図せざる在庫増加局面において、トヨタがどのようなアクションを起こしどんな成果を出すのかを、トヨタを応援する一人として見守っていきたい。

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工場直送

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

事業に貢献する物流業務とは何でしょうか？一言でいうと、「売上げに貢献する物流」となるかと思います。売上げに貢献するとは、「必要とされる商品を、必要な量だけ、必要な場所に届ける」ことですから、売上げが立っていないのであれば商品を動かさなければ良いわけです。

つまり、売れたときに商品を動かすべきであり、工場で生産された商品は工場で、若しくは、その近隣のストックヤードで保管されるべきでしょう。

過去にメーカー各社が需要地に設置した物流センターは、統合や集約が進みました。その理由は上記のことの他に、経済成長が停滞しドライバーの確保が容易になったため配送リードタイムが遵守できるようになったこと、インフラが一層整理されたこと、需要予測はそもそも予測であって需要地でなく生産地側で在庫保有したほうが無駄な在庫移動がなく効率的なこと、在庫偏在による投資効率悪化を解消する重要性を認識したこと、などがあるでしょう。

売上げに貢献する物流を構築することが、無駄な動きや在庫の偏在を無くすことにつながったと言えます。物流上のムダを削減するのは、ストックポイントは少ないほどよいわけです。

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在庫統制

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

今回は、在庫統制を誰が行うべきかについて、考えてみます。

バリューチェーンには、調達や生産，販売などの主活動と、人事労務や技術開発，全般管理などの支援活動があります。

個別活動が効率的であっても、製品が販売でき売掛が回収できてこそ一つの営業循環が完了です。この一回転をアジルに行うことが、在庫統制と言えるでしょう。

すなわち、現金→原材料→仕掛品→製品→売掛金→受取手形→キャッシュインの循環と、現金→買掛金→支払手形→キャッシュアウトの循環です。

この循環をトータルで管理できる（すべき）のは、財務部門でしょう。もちろん、お金のコントロールだけでなく、在庫数のコントロールも行うわけですが、この在庫数のコントロールは個別部門が行えばよいと思います。ユニットコントロールは営業部や生産部門が情報共有を図りながら行っていく、ダラーコントロールは一気通貫で財務部門が管理します。

既存組織ではコンフリクトが発生しても解消できない、連携が出来ないのであれば、営業と生産からしかるべき人材を登用して、ロジスティクス部門を上位レイヤーに設けるべきでしょう。

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短納期対応による顧客メリット

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

受注生産といっても、製造業者によって生産している製品は様々です。一般的には、この生産形態を採るのは消費財よりも産業財が多いです。メーカーサイドで仕様や規格を決めた標準品は、通常は見込みで生産しますが、長尺品で納期が比較的長い製品は受注生産をしています。また、標準品と特注品のセットで一対の商品を形作るものも、受注してから生産をスタートさせる場合が多いです。

納期が長い故に製品在庫を持たなくて良い場合があります。しかし、メーカーから以下のような提案を流通業者にすることで、顧客にメリットを提供することが出来ます。

・     あえて、メーカーが製品在庫を保有し短納期対応することで、顧客のキャッシュフロー向上に貢献する。

・     仕入れを小ロット化可能とすることで、顧客の店頭でのフェイス管理簡素化に貢献する。

・     フェイスと店頭在庫の最適化により、他アイテムや新商品を店頭に陳列することで消費者の選択肢や利便性を高め、顧客の売上げ向上に貢献する。

この様な提案を流通業者である顧客にすることは、メーカーにとって陳列棚の確保ができるため、自社の収益にもいい影響があります。

勿論、自社の製品が魅了あるものでなければ、顧客の収益向上に資することも、自社の収益にも貢献しないことは言うまでもありません。

生産をいつ行うべきか

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

ロジスティクスシステム（広義の物流システム）の５要件から、物流上の問題点を診ていきましょう。今回は　（３）生産にいつ着手するべきか　です。

顧客の需要に対応出来るだけの製品を、投入する資源にムダが発生することなく生産することが、賢い生産管理です。従って、販売機会ロスを防止するために発注点を設定し、工場や物流拠点にある完成品在庫がそのラインに達したら、生産に着手します。これが、いわゆるカンバンです。カンバンは作り過ぎのムダを押さえるツールです。生産指示カンバンには、生産する数量が記載されている「生産指図書」でした。

生産に着手するタイミングを考える上で、ムダと同時にムリが発生しないかに留意しなければなりません。ムダやムリが発生しない様にするために、生産小ロットの極少化や混流生産を行う訳ですが、この小ロット化や混流生産の「時間的、量的な括り」を出来るだけ小さな単位にすることが、在庫ロス防止に役立ちます。

また、生産計画を手配計画から日程計画にブレイクダウンしていくことで、さらには、生産の差立てをフォワード方式でなくバックワード方式にすることで、在庫ロスは削減できます。

特に、受注生産を行っている企業では、バックワード方式で生産計画を立案することが在庫ロスの削減には効果が大きいです。せっかくの受注生産のメリットを活かしきる様にするべきと思います。

生産着手の最適な時点を推し量るためには、当たり前ですが、押し込み販売の中止や流通チャネル上の在庫量も捉えておく必要があります。まずは、自社でできる取組みを行いながら、取引先を巻き込んで取組みの幅を広げることが肝要です。

その時に、如何に取引先にメリットを訴求できるかがポイントとなります。

次回はこのあたりの話を。。

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在庫をどれだけ持つか

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

では引き続き、ロジスティクスシステム（広義の物流システム）の５要件に照らしながら、物流上の問題点を診ていきましょう。今回は（２）在庫をどれだけ持つかです。

在庫は市場の需要に対応する分だけ、すなわち、適正在庫分だけ持つことが必要です。この需要とは、自社で管理している売れ筋や死に筋などの販売状況はもちろんですが、自社が管理していない需要（競合店の販売状況、代替品たる他社製品の売上状況など）も、在庫政策に反映しなければなりません。

そのためには、例えば、流通ｐｏｓデータを有効に活用し、適正在庫を算定することです。

自社の販売状況を分析して在庫量を設定する時には、一般に回帰分析を使います。移動平均法や指数平滑法など様々な分析技法が有りますが、使ってみて精度が高かったのは回帰分析でした。回帰分析は、まず季節変動を排除して行い、その後にその変動を加味して分析を行います。

また、在庫政策には機動性が要求されますから、競合店のイベントや価格政策、気候、他社の新製品開発状況や発売時期等を勘案し、適正在庫に反映させます。在庫は、過去データの分析だけでは適正に設定できず、やはり人の経験や勘をパラメータとして設定していくことが必要です。

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物流システムの問題点

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

前回記載したロジスティクスシステム（広義の物流システム）の５要件に照らしながら、物流上の問題点を診ていきましょう。

まず、（１）の「在庫をどこで保有するか」が決まっていない場合、決まっていても運用が手続き通り行われていない場合、決まっているが物流システムとしては設計が不適切な場合があります。

メーカーは生産拠点を持ちモノ作りを行いますが、出来上がった完成品を工場内に保管するのか、工場隣接や近郊の物流センターに保管するのか、需要地に近い物流拠点に保管するのかなど様々ですが、ローコストなオペレーションを目指すなら、工場やその近郊に保管する方がいいです。

モノは動かすとコストが掛りますし、工場に空間ができると、やはりスペースに余裕のある分だけ作り込んでしまいます。いつでもすぐに目に付くように完成品をまじかに置いておくことがムダなモノ作りを防ぐためには大切です。

製造サイドとしては、出来上がった製品を手早く倉庫に移動させて次の製品作りをしたいと思うでしょう。また営業サイドとしては、手元に製品を置いておいて急なオーダーに対応したいとか、あるいは売れている商品なら手元に置いておき商品を囲い込んでおきたいと思うでしょう。実際、ある支援先では各地区の営業所が独自に手配した倉庫に、製品を保管していました。

これらの現象が起こる原因は、

１．在庫の可視化ができていないこと

２．在庫削減に対する動機づけがされていないこと

３．必要な在庫量に対する共通認識がないこと

が考えられます。

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物流システムの５要件

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

今まで在庫を切り口にして、様々な分析手法を診てきました。その理由は、在庫が物流システムを設計するに当たって、重要な要素だからです。

市場のニーズにアジャイルに対応することができれば、それだけ在庫の保有量は少なくなります。必要な時に必要な量だけ、必要とされる場所に届けるためにメーカーは在庫を抱えるわけですから、リードタイムが短縮されると、「短縮された時間×在庫量」だけ在庫が削減できます。

必要とする在庫量（Ｙ）は数式で表すと、　Ｙ＝aＸ＋b　です。

aは傾き係数、bは安全在庫、Ｘはリードタイムであるため、在庫削減や在庫のあり方を考える場合は面積で考えます。ですから、「短縮された時間×在庫量」だけ在庫削減が可能になります。

そう考えると、在庫削減により確保できるキャシュフローは大きな成果です。仮にリードタイムが１/２になると、在庫保有量は従来の１/４（在庫に投資するキャシュフローも同様）で市場のニーズに対応可能となります。この様に、在庫削減によるキャシュフロー向上効果は大きいのです。

では、ロジスティクスシステム（広義の物流システム）の要件としてどんなことが必要でしょうか。私は以下の５点と思います。

１．在庫をどこで保有するか

２．在庫をどれだけ持つか

３．生産にいつ着手するか

４．在庫補充はどのように行うか

５．在庫を誰が統制するか

それでは、これらの５要件に照らして、実際の物流現場で発生している問題を診ていきます。

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在庫の実態を把握する

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

物流上の問題点を俯瞰するために、自社が持っている（流通チャネル上の在庫がデータ共有させているならその在庫も含めて）在庫の実態を把握します。その起点は、保有する現在の在庫で何日分の出荷に対応することができるか、すなわち、在庫日数をアイテム別に分析することです。

在庫日数＝出荷量/在庫量

上記の式で在庫日数は算出されますが、季節波動がありますから、各月の平均出荷量と月末在庫で、あるいはウイーク単位の平均出荷量と在庫量で在庫日数を捉えます。

自社が考えるマーケティング戦略に対応した在庫日数を設定し、ＰＤＣで管理していきます。

企業によっては、在庫回転率をＫＰＩにしている場合もあります。しかし、注意する必要があるのは、在庫回転率が売上と年間平均在庫から算出されていることです。売上には粗利が入っているため、売上原価と在庫との比較で求める方が適切です。

また在庫回転率は、物流サイドのＫＰＩとしては不適切です。その理由は、現場にリアル感がないからです。適切な管理指標とは、肌で現在の状況の善し悪しを、業務を担当する者が感じることができることです。それぞれのレイヤーにあった物差しが必要です。

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生産上の問題点

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

前回、出荷を優先することが、生産上の問題点を隠してしまうことを指摘しました。この生産上の問題点とは「ムダ」の一言に尽きる訳ですから、企業が取組みべきは徹底したムダの排除による原価低減です。

顧客のニーズに対応した製品を、質・量・タイミングに対応して作り込みできる製造現場を構築することが目標です。

ムダ排除による原価低減のポイントは以下の通りです。

１．リードタイムの短縮化：受注から納品までの加工時間+停滞時間を削減

２．工数削減：付加価値を高めていない人の動作、運搬を排除

３．設備保有率の低減：設備は必要最小限

４．品質不良の排除：不良が発生したら5回のなぜを追求し、真因把握。職場の緊張感醸成に伴い、不良発生時は設備停止。

問題を後回しにするのか先手で取組むのか、5回のなぜで真因を追求するのかしないのかを、バリューチェーン上から俯瞰し対処することがムダとりです。

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