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ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

久しぶりのブログ更新です。数か月ぶりでしょうか・・

１年前から作らないといけないと思いつつ、そのままになっていたホームページ作成を、やっと完了することができました。

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顧客との信頼関係を築く

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

物流会社の中には、顧客の製品や商品を預かり保管業務や在庫管理業務、ピッキングや仕分け、流通加工などの物流業務を担っている企業もたくさんあろうかと思います。

しかし業務内容は同じでも、顧客との料金の取り決め方は異なります。たとえば、保管業務では、1,000坪を使って業務を行うため料金を固定して保管料は○○円と取り決めている物流会社もあれば、1個あたりの保管料金を決めて物量を掛け合わせる取り決めをしている物流会社もあります。

出荷データは物流会社の手元にあるわけですから、そのデータを分析して、顧客の在庫ロスを低減する提案を顧客にするべきと思うのです。

顧客との信頼関係を築く

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

ひと頃、物流子会社を売却する企業が目立ちました。たとえば、資生堂。2006年に、日立物流に子会社の資生堂物流サービスをその物流ネットワークごと売却したことは、あまりにも有名。当時は大変な反響がありました。

また東日本大震災で影響を受けたタカノフーズ。「おかめ納豆」を作っている企業ですが、こちらも物流子会社のタカノ物流サービスを日立物流に売却しています。さらには日本ＩＢＭも2008年に物流子会社を安田倉庫に売却済み。

これらの企業は、子会社による物流コストを中心とした可視化と、企画や管理業務の高度化を手始めとして、外販による事業領域の拡大と自立化を進めてきましたが、その路線を変更し、選択と集中に舵を切りました。

荷主企業も、選択と集中による投下資本効率を追求しているわけですから、物流会社は当然に、その判断基準を踏襲するべきです。

顧客との信頼関係を築く

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

顧客と信頼関係を築くってことは、そもそもどういうことなのでしょうか？顧客と信頼を構築できているってことは、その企業の売上や利益を診ればすぐに分かります。なぜなら、お客さんにたくさん喜んで貰った企業は、その分、多くの収益があって当たりまえだからです。

サービスを顧客に提供することで、どれだけ顧客の付加価値を高めてあげることができるかを、顧客視点で考えることが大切だと思うんです。

提案する物流サービスという手段を、顧客に利用してもらうことで、顧客の価値を高める。収益が横ばいや下降している企業は「顧客視点で！」って叫びながら、「自社視点」になっていると思う。

提供する物流サービスは、顧客にとってコストでしょうか？それとも投資でしょうか？コストならトレードオフの関係にしかなりません。

経営成績の総合評価がＲＯＡであるように、「顧客視点に立つ」ためには、どのようなアウトプットを顧客に提供できるかを煎じつめることが必要と思っています。それは、自分の仕事の目的を知るってことに繋がります。

私のブログタイトルが、『荷主の物流コストダウンと物流業者の収益アップはトレードオフにあらず‼　　成長企業へ革新するノウハウを公開‼』となっているのは、そういった意味からです。

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真の「見える」化とは

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

可視化というのは、ＩＴを活用したコテコテのものを言うのではないと思う。某製造現場にコンサルティングに伺った時のこと。。

工場に隣接した倉庫には完成品が保管されていました。しかし、よく見ると、何やら添付されている現品票が黄ばんでいます。そこでヒアリングしてみると、「この製品は半年前に製造されたもの」と言われました。

この工場は、ピア１、とかピア２と言われるメーカーですから、内示情報も数ヶ月前から入手できますし、受注確定ﾃﾞｰﾀも内示から大きくずれることはなく、したがって計画を立案しやすい環境にあります。まして、8～12便のミルクランが行われているのですから、計画無くして工場運営は不可能です。

ですが、実態はこのように需要からかけ離れたモノづくりが行われています。なぜでしょうか？

その答えは、現場に行けば分かります。

すなわち、納期を知っているのは生産管理部門だけ、事務所だけ、だからです。現場には情報がないのです。情報がないのですから、いつ作れば良いかが分からない。作業者は自分の前に来た仕掛品は手早く処理し、次工程に渡したいと思い作業を進めますよね。そうやって、結果としての「悪さ」が完成品に現れるのです。企業経営もシカリで、財務諸表に現れた結果は全てを物語ってくれます。

ツールとしてのＩＴを使いこなすこと、それは即ち、顧客の要求，指示を現場と共有すること、現状と顧客ニーズとのギャップを現場に伝えることであり、そうすることで現場は動き出します。

物流現場のビジビリティー

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

現場のビジビリティー、可視化はずいぶん進みました。その背景には、安価なマネジメントソフトの普及があります。インターネットやｽﾏｰﾄﾌｫﾝ，クラウドコンピューティングの普及、ＷＭＳなどパッケージソフトの高性能化や価格の低下に伴って購買しやすくなりました。

ですので、どんな運送会社でもやろうと思えばすぐにでも、物流倉庫の管理運営が可能になりました。

そういえば、私のこのブログを見てくださっている方の中でも、以前はパソコンで閲覧してくださっていた方が、最近ではｽﾏｰﾄﾌｫﾝのグーグル検索から訪問してくださっている方もいます。

この間ある店舗でショッピングしていると、近くにいらした方がｽﾏｰﾄﾌｫﾝを取り出し、その場で店頭に陳列してある商品を検索していました。しばらく観察していると、その方は価格に何がしかのメリットを感じ納期が許容範囲だったのでしょうか、その場（店内）で、ｽﾏｰﾄﾌｫﾝから発注したみたいでした。

まさしく、情報は外に持って出れる時代。アクセスできることが重要。

いかに上手に進化したＩＴを使いきるかが、企業のパフォーマンスに大きな影響を与える様になりました。

物流現場でも、ＲＦＩＤを活用したスマートタグが注目を集めつつあります。『見える』ＲＦＩＤ。これについては次回お話します。

物流は顧客に近い立ち位置ゆえ、組織に生きた情報を提供できる

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

今日の日経新聞９面に「資生堂、新商品数を半減」とありました。記事によると、季節ごとに新商品を売り出していたのを見送るとのこと。同社の試算によると、新商品の発売時の売上を「１００」とすると、１年後には「２」に落ち込む商品も少なくないらしい。まさしく短ライフサイクルですね。

ロングテールが言われだして久しいです。もともとは、アメリカの雑誌ワイアードの編集長が発言したことが始まりとのことです。主要な実店舗に置いてある商品をヘッドと言い、そうでない商品をテールと言いました。このテールと言われる商品は、ネットショップでは収益の柱になるものです。

現在ではロングテールという言葉は、当初の趣旨から反れて使われることも多いです。具体的には、２・８の原則（パレートの法則）という意味で使われたりしています。

消費者のニーズも多様化するとともに、変化も激しい状況です。今日の思いと明日の感じ方は異なります。消費者は、欲しい時が買いたい時・・・。

この変化にｱｼﾞﾙに対応するために、企業では顧客の声を吸い上げて、予測し、新商品開発に勤しむ。そして消費財なら事前に生産し在庫として抱える。

けれども、気がつけば商品のアイテムは留まることを知らず多くなり、２・８の原則がある時点では３・７にもなるのでしょうね。これでは経営効率は悪いわけですから、ある閾値を越えると商品の改廃が行われアイテムが絞り込まれます。

本来、物流は、組織の他の機能よりも顧客に近いところにいます。ＳＣＭの川下に近い場所が販売物流を担うポジションです。顧客の声の基づいた「予測」も大切ですが、その検証とでもいいますか、「実態」を可視化し組織の中に生きた情報として伝えることが、物流の担う役割と思います。

在庫を情報に置きかえることでそれが可能になるわけで、この置き換えを基点にして社内物流や調達物流に駆け上がっていくこと。組織を、「ムダ取り」視点で俯瞰してこそロジスティクスができます。

日経ＢＰ社主催のセミナー

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）の大原章道です。

先々週、日経ＢＰ社が主催するセミナーで講師を務めました。品川で開催され定員が120名でした。

震災の影響でＳＣＭに多大な影響があったわけですが、東日本と西日本ではその影響度や捉え方に少し差があったと思います。

いずれにしても、ロジスティクスを専門にしている私は、今回の震災で感じたのは「モノ作りはサービスと一体でないと語れない」ということでした。

売上高対物流コスト比率が多いのは

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

物流コストを領域別に見ると、売上高に占める比率が多い順に

配送費　３８．８３％

荷役費　１４．７３％

製品保管費　１３．５７％

社内輸送費　１１．６５％

となっている。（ＪＩＬＳ　2009年度売上高物流コスト比率より）

ＪＩＬＳのデータを見ると、顧客からオーダーを受けて以降のコスト合計と、受ける前までの製品保管までのコストの合計は、ほぼ半々だ。（若干受注後のコスト合計の方が多い）

だが、これは費用であってキャッシュフローでない点、コストの発生源はオーダー受ける前までの業務活動である点を踏まえると、課題や方策はモノの作り方や在庫の持ち方について考えなければならない。

物流コスト削減策（ＪＩＬＳ 2009年データより）を見ると、コスト削減策の1位が在庫削減で、2位が拠点再編である。いずれもモノ作りや在庫の持ち方を示すものである。

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ダイジングで物流の重点課題を把握する

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

物流コストの定義が決まれば、コストの算定を行うわけだが、考え方としては、その領域でコストが発生しているのか，その物流機能は何か，コストがどの勘定科目に包含されているのかを、見ていく。

領域とは、調達物流、社内物流、販売物流、返品物流、廃棄物流である。

物流機能とは、輸送、配送、梱包、ピッキング、アソート、保管、流通加工、情報処理である。

これらの物流機能に関連する費目は、材料費であったり人件費や消耗品費，支払運賃，用務費，車両費，通信費，減価償却費などである。

リレーショナルＤＢの切り口をさまざまに変えてデータ集計するＯＬＡＰを利用して、仮説をたてて解決策をとっていく。データ集計の縦軸と横軸を入れ替えるダイジング操作で、重点課題に迫って行きく。

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物流コストの定義

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

「御社の物流コストはいくら掛っていますか？」

「売上高に対する物流コスト比率はいくらですか？」

などと問うた時、回答できる担当者がいない事が多い。

その理由は、物流コストの定義が定まっていない、物流コスト管理を担う部門が不明確なことである。

物流コストは損益計算書（Ｐ/Ｌ）に表示されている支払運賃や保管料，梱包費などの支払物流費みでなく、自社内で発生しているがＰ/Ｌには表示がない自家物流費がある。

売上原価や販売管理費の中身を精査し、モノの移動や管理に関連する費用を洗い出すことで、真の物流コストを把握することができる。その作業は、固定費と変動費に費用分解する作業に似ていると思う。手間は掛るが、物流コストを把握できると良いことがある。

まず、物流の重要性を社内で共有できることだ。

物流の全体像を捉えることで、物流をコストでアピールすることができる。総コストに占める割合が高い費目を、重点的に管理することが理にかなっているからだ。

また、同業他社とベンチマークすることで、他社の取組み事例を参考にできる。その中で優れた物流管理の手法やコスト低減ポイント、管理体制などベストプラクティスを習得することが可能だ。

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物流コストをＫＧＩ（重要目標達成指標）にする

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

出口戦略なんていう言葉がある様です。考えてみれば、あるべき姿を決めてから方法や取組み方を考える訳ですから、言葉としては初耳でも従来からやっていることと同じと思います。

生産の現場改善も、まずは出荷口を診断してから川上に遡って行きますし、物流改善でも納品先現場から診ていきますので、まさしく「出口」が改善のスタートです。

物流コストを把握するのは何のためにそうするのか、コストを掴むことだけが目的ではなく物流の諸活動を適切に管理することが目指すことですから、「コストは掛かるのでなく掛ける」という意識が大切です。

そう考えてみるとＫＰＩ（重要業績評価指標）の奥深さが解ります。ＫＰＩは、定性的な活動成果を数値で表した中間地点の数値指標で、日々の活動が焦点です。一方、ＫＧＩ（重要目標達成指標）は、財務的な最終成果です。ロジスティクスの出来不出来が、キャシュフローや経常利益など業績に大きな影響を与える今日では、物流コストは重要なＫＧＩです。

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ＫＰＩ（重要業績評価指標）

ロジスティクスコンサルタントの、物流コンサルタント大原章道です。

物流は事業活動を完成させるために必要な機能ですから、製造原価が損益計算書にある様に「物流原価」があるべきかもしれません。

もちろんですが、制度会計では活動ごとの原価を把握できませんから、物流活動（機能）別に物流コストを把握、管理する必要があります。

物流コストには、外部に委託することによって支払物流費となるものもあれば、自社内で行っているため販売管理費に含まれるものもあります。例えば、支払物流費には倉庫料や支払運賃などが、社内物流費には製造原価内の調達物流費，工程間の運搬費，ミズスマシの人件費，梱包費，営業マンの配達時の人件費，自社倉庫内で働く物流マンの人件費，流通加工費，本社の物流管理費，情報処理費などです。

知的資産経営コンサルティングでも、ＫＰＩ（重要業績評価指標）を設定しますが、管理する対象はコストの発生原因ですから、「活動」に焦点を当てたＫＰＩが適切でしょう。

ですのでＫＰＩは財務指標である必要はないのです。むしろ、財務に影響を与えるプロセスを、その実践度合いを定量的に測るモノサシとすべきです。

経営には時間の概念が大切

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

生産現場の改善ではリードタイム短縮や小ロット化など時短に関するものが非常に多い。その他にも思いつくものを以下に記してみる。

整流化（乱流だとモノが停滞する）

セル生産（複数の作業者間の手待ち削減）

自働化（不良を後工程に送るはムダ、ムダがあると時間ロス）

省人化（総工数の削減）

生産管理板（時間軸で品名、行き先、数量などを管理）

かんばん（時間管理のツールでもある）

平準化（作業量の過小に関わらずサイクルタイム一定）

段取り（外段取り化による生産性の向上）

多工程持ち（持ち時間の有効利用）

ラインバランス・・・・など

思いつきまま記してもこれだけある。

従来の規模の経済や範囲の経済にかわり、近年ではスピードの経済に言及することが多い。大量に作る事、運ぶことで１個当たりのコストは下がる。しかし、そこには投下資本が眠っており、経営は資金調達し購入した資産を効率よく運用して収益を上げるモデルであるから、調達した資本コスト以上の投資利益率を上げなければ、それは良い経営をしているとは言えない。

従って、投下資本に対するアウトプット（付加価値）創造の速さを考慮すべきである。

思うに、ボクシングは１時間ほどで勝負が決まる。サッカーは２時間、野球だって２時間ほど。「速い」と思う。

飲み屋に行って「とりあえずビール！」。これも「速い」。つまみは後から考える！

終。

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輸配送費の原単位

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

前回、輸配送費はトンキロで考えると分かり易いと言いました。

工場から物流拠点に輸送するのにいくら輸送費が掛るかを把握するために、トンキロで分析すると想定する輸送ロットに対する原単位当たりの費用が分かります。この様な分析により、物流拠点の立地検討に活用します。

また、在庫保管コストや荷役等人的費用，在庫管理費用などのトンキロ当たりの物流拠点内コストと、トンキロ当たりの輸送費の合計が、最小になるように検討します。

物流設計の現場では、納品データから配送コストも試算して物流コストの最適化を図ります。そうやって物流の仕組みを作った後、運用面で大切なことは、在庫移動をプル型で行うことです。

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物流コストの分析

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

先日本屋でロジスティクス関連書籍を立ち読みしていたら、デカップリングポイントについての記述がありました。10年くらい前からの論点ではありますが、最近ではちょこちょこ書籍にこの言葉自体が取り上げられるようになりました。投機と延期理論では、製品化は出来るだけ実需に近いところで行うべきであり、そうすることで投下資本を最小化できる、と言っています。つまり在庫として保有する時点を出来るだけ後に延ばすべし、ということです。ですから投下資本も最小で済むと。

デカップリングポイントを検討する場合、在庫保有をどこで行うか（場所）、どの時点で行うか（時期）の２点について検討することが、資本効率を高めるうえで重要です。

さて、物流コストを分析するに当たっては、フローで考えると分かり易いです。

・物流拠点はどこか

・工場から物流拠点までの輸送費はいくらかかっているか

・物流拠点内コストはいくらかかっているか

・拠点からの配送費はいくらか

等について流れに沿ってデータを収集します。

工場から拠点までの在庫補充方法により、原単位当たりの輸送費が異なります。また補充方法によって、ＳＫＵが同じでも拠点のキャパシティーが決まってきます。もちろん、工場から拠点までの距離によっても費用費が異なりますし、上記の４点は相互に関連していますから流れで考えないと漏れや取りこぼしが出てしまいます。

現状の出荷データに基づいてシュニレーションするべきです。顧客に一番近い場所から遡って考えると良いでしょう。

例えば、顧客の許容するリードタイムは１日だから、工場とは別に物流拠点は○市にも➔○市の拠点では許容する欠品率から勘案しＳＫＵ別に○日の在庫量を保有➔サイクルタイム○日ゆえに○種のＳＫＵを○日毎に○ロット拠点に納品➔よってキャパシティーを○だけ保有➔・・・・など。

輸配送費についてはトンキロで分析すると把握しやすいです。

では。

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売上増，在庫減

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

先日の新聞記事によると、上場企業の２０１０年上期の売上高は増加したにも関らず、製品などの保有在庫は減少したとのこと。増収在庫減は７年ぶりだそうだ。

在庫循環図で言うところの「在庫積み増し局面」において、企業が在庫管理力を高めて資本効率を向上させたということだ。

在庫循環図とは、横軸に在庫量の前年対比を、縦軸に製品出荷量の前年対比を表したものであり、時計回りで循環するものである。

記事は、在庫の積み増し局面で高効率な在庫管理システムを構築していることを示すものであり、今後の「意図せざる在庫増加局面」でも同様な効果が期待できる。

２００８年に発生したリーマンショックによる自動車の販売台数減少で、国内の自動車メーカー各社は当時、製品在庫が増大した。実はこのとき、国内上場自動車メーカーの中で最も在庫回転率が悪化したのは、トヨタ自動車であった。これは四半期ごとに発表されている財務諸表を分析すれば、一目瞭然である。

しかし、次の四半期決算を分析するとトヨタ自動車の在庫回転率は大幅に改善され、元来の高資本効率を更に高めると共に、同業他社のそれを上回った。

今後の意図せざる在庫増加局面において、トヨタがどのようなアクションを起こしどんな成果を出すのかを、トヨタを応援する一人として見守っていきたい。

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工場直送

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

事業に貢献する物流業務とは何でしょうか？一言でいうと、「売上げに貢献する物流」となるかと思います。売上げに貢献するとは、「必要とされる商品を、必要な量だけ、必要な場所に届ける」ことですから、売上げが立っていないのであれば商品を動かさなければ良いわけです。

つまり、売れたときに商品を動かすべきであり、工場で生産された商品は工場で、若しくは、その近隣のストックヤードで保管されるべきでしょう。

過去にメーカー各社が需要地に設置した物流センターは、統合や集約が進みました。その理由は上記のことの他に、経済成長が停滞しドライバーの確保が容易になったため配送リードタイムが遵守できるようになったこと、インフラが一層整理されたこと、需要予測はそもそも予測であって需要地でなく生産地側で在庫保有したほうが無駄な在庫移動がなく効率的なこと、在庫偏在による投資効率悪化を解消する重要性を認識したこと、などがあるでしょう。

売上げに貢献する物流を構築することが、無駄な動きや在庫の偏在を無くすことにつながったと言えます。物流上のムダを削減するのは、ストックポイントは少ないほどよいわけです。

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在庫統制

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

今回は、在庫統制を誰が行うべきかについて、考えてみます。

バリューチェーンには、調達や生産，販売などの主活動と、人事労務や技術開発，全般管理などの支援活動があります。

個別活動が効率的であっても、製品が販売でき売掛が回収できてこそ一つの営業循環が完了です。この一回転をアジルに行うことが、在庫統制と言えるでしょう。

すなわち、現金→原材料→仕掛品→製品→売掛金→受取手形→キャッシュインの循環と、現金→買掛金→支払手形→キャッシュアウトの循環です。

この循環をトータルで管理できる（すべき）のは、財務部門でしょう。もちろん、お金のコントロールだけでなく、在庫数のコントロールも行うわけですが、この在庫数のコントロールは個別部門が行えばよいと思います。ユニットコントロールは営業部や生産部門が情報共有を図りながら行っていく、ダラーコントロールは一気通貫で財務部門が管理します。

既存組織ではコンフリクトが発生しても解消できない、連携が出来ないのであれば、営業と生産からしかるべき人材を登用して、ロジスティクス部門を上位レイヤーに設けるべきでしょう。

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短納期対応による顧客メリット

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

受注生産といっても、製造業者によって生産している製品は様々です。一般的には、この生産形態を採るのは消費財よりも産業財が多いです。メーカーサイドで仕様や規格を決めた標準品は、通常は見込みで生産しますが、長尺品で納期が比較的長い製品は受注生産をしています。また、標準品と特注品のセットで一対の商品を形作るものも、受注してから生産をスタートさせる場合が多いです。

納期が長い故に製品在庫を持たなくて良い場合があります。しかし、メーカーから以下のような提案を流通業者にすることで、顧客にメリットを提供することが出来ます。

・     あえて、メーカーが製品在庫を保有し短納期対応することで、顧客のキャッシュフロー向上に貢献する。

・     仕入れを小ロット化可能とすることで、顧客の店頭でのフェイス管理簡素化に貢献する。

・     フェイスと店頭在庫の最適化により、他アイテムや新商品を店頭に陳列することで消費者の選択肢や利便性を高め、顧客の売上げ向上に貢献する。

この様な提案を流通業者である顧客にすることは、メーカーにとって陳列棚の確保ができるため、自社の収益にもいい影響があります。

勿論、自社の製品が魅了あるものでなければ、顧客の収益向上に資することも、自社の収益にも貢献しないことは言うまでもありません。

生産をいつ行うべきか

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

ロジスティクスシステム（広義の物流システム）の５要件から、物流上の問題点を診ていきましょう。今回は　（３）生産にいつ着手するべきか　です。

顧客の需要に対応出来るだけの製品を、投入する資源にムダが発生することなく生産することが、賢い生産管理です。従って、販売機会ロスを防止するために発注点を設定し、工場や物流拠点にある完成品在庫がそのラインに達したら、生産に着手します。これが、いわゆるカンバンです。カンバンは作り過ぎのムダを押さえるツールです。生産指示カンバンには、生産する数量が記載されている「生産指図書」でした。

生産に着手するタイミングを考える上で、ムダと同時にムリが発生しないかに留意しなければなりません。ムダやムリが発生しない様にするために、生産小ロットの極少化や混流生産を行う訳ですが、この小ロット化や混流生産の「時間的、量的な括り」を出来るだけ小さな単位にすることが、在庫ロス防止に役立ちます。

また、生産計画を手配計画から日程計画にブレイクダウンしていくことで、さらには、生産の差立てをフォワード方式でなくバックワード方式にすることで、在庫ロスは削減できます。

特に、受注生産を行っている企業では、バックワード方式で生産計画を立案することが在庫ロスの削減には効果が大きいです。せっかくの受注生産のメリットを活かしきる様にするべきと思います。

生産着手の最適な時点を推し量るためには、当たり前ですが、押し込み販売の中止や流通チャネル上の在庫量も捉えておく必要があります。まずは、自社でできる取組みを行いながら、取引先を巻き込んで取組みの幅を広げることが肝要です。

その時に、如何に取引先にメリットを訴求できるかがポイントとなります。

次回はこのあたりの話を。。

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在庫をどれだけ持つか

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

では引き続き、ロジスティクスシステム（広義の物流システム）の５要件に照らしながら、物流上の問題点を診ていきましょう。今回は（２）在庫をどれだけ持つかです。

在庫は市場の需要に対応する分だけ、すなわち、適正在庫分だけ持つことが必要です。この需要とは、自社で管理している売れ筋や死に筋などの販売状況はもちろんですが、自社が管理していない需要（競合店の販売状況、代替品たる他社製品の売上状況など）も、在庫政策に反映しなければなりません。

そのためには、例えば、流通ｐｏｓデータを有効に活用し、適正在庫を算定することです。

自社の販売状況を分析して在庫量を設定する時には、一般に回帰分析を使います。移動平均法や指数平滑法など様々な分析技法が有りますが、使ってみて精度が高かったのは回帰分析でした。回帰分析は、まず季節変動を排除して行い、その後にその変動を加味して分析を行います。

また、在庫政策には機動性が要求されますから、競合店のイベントや価格政策、気候、他社の新製品開発状況や発売時期等を勘案し、適正在庫に反映させます。在庫は、過去データの分析だけでは適正に設定できず、やはり人の経験や勘をパラメータとして設定していくことが必要です。

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物流システムの問題点

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

前回記載したロジスティクスシステム（広義の物流システム）の５要件に照らしながら、物流上の問題点を診ていきましょう。

まず、（１）の「在庫をどこで保有するか」が決まっていない場合、決まっていても運用が手続き通り行われていない場合、決まっているが物流システムとしては設計が不適切な場合があります。

メーカーは生産拠点を持ちモノ作りを行いますが、出来上がった完成品を工場内に保管するのか、工場隣接や近郊の物流センターに保管するのか、需要地に近い物流拠点に保管するのかなど様々ですが、ローコストなオペレーションを目指すなら、工場やその近郊に保管する方がいいです。

モノは動かすとコストが掛りますし、工場に空間ができると、やはりスペースに余裕のある分だけ作り込んでしまいます。いつでもすぐに目に付くように完成品をまじかに置いておくことがムダなモノ作りを防ぐためには大切です。

製造サイドとしては、出来上がった製品を手早く倉庫に移動させて次の製品作りをしたいと思うでしょう。また営業サイドとしては、手元に製品を置いておいて急なオーダーに対応したいとか、あるいは売れている商品なら手元に置いておき商品を囲い込んでおきたいと思うでしょう。実際、ある支援先では各地区の営業所が独自に手配した倉庫に、製品を保管していました。

これらの現象が起こる原因は、

１．在庫の可視化ができていないこと

２．在庫削減に対する動機づけがされていないこと

３．必要な在庫量に対する共通認識がないこと

が考えられます。

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物流システムの５要件

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

今まで在庫を切り口にして、様々な分析手法を診てきました。その理由は、在庫が物流システムを設計するに当たって、重要な要素だからです。

市場のニーズにアジャイルに対応することができれば、それだけ在庫の保有量は少なくなります。必要な時に必要な量だけ、必要とされる場所に届けるためにメーカーは在庫を抱えるわけですから、リードタイムが短縮されると、「短縮された時間×在庫量」だけ在庫が削減できます。

必要とする在庫量（Ｙ）は数式で表すと、　Ｙ＝aＸ＋b　です。

aは傾き係数、bは安全在庫、Ｘはリードタイムであるため、在庫削減や在庫のあり方を考える場合は面積で考えます。ですから、「短縮された時間×在庫量」だけ在庫削減が可能になります。

そう考えると、在庫削減により確保できるキャシュフローは大きな成果です。仮にリードタイムが１/２になると、在庫保有量は従来の１/４（在庫に投資するキャシュフローも同様）で市場のニーズに対応可能となります。この様に、在庫削減によるキャシュフロー向上効果は大きいのです。

では、ロジスティクスシステム（広義の物流システム）の要件としてどんなことが必要でしょうか。私は以下の５点と思います。

１．在庫をどこで保有するか

２．在庫をどれだけ持つか

３．生産にいつ着手するか

４．在庫補充はどのように行うか

５．在庫を誰が統制するか

それでは、これらの５要件に照らして、実際の物流現場で発生している問題を診ていきます。

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在庫の実態を把握する

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

物流上の問題点を俯瞰するために、自社が持っている（流通チャネル上の在庫がデータ共有させているならその在庫も含めて）在庫の実態を把握します。その起点は、保有する現在の在庫で何日分の出荷に対応することができるか、すなわち、在庫日数をアイテム別に分析することです。

在庫日数＝出荷量/在庫量

上記の式で在庫日数は算出されますが、季節波動がありますから、各月の平均出荷量と月末在庫で、あるいはウイーク単位の平均出荷量と在庫量で在庫日数を捉えます。

自社が考えるマーケティング戦略に対応した在庫日数を設定し、ＰＤＣで管理していきます。

企業によっては、在庫回転率をＫＰＩにしている場合もあります。しかし、注意する必要があるのは、在庫回転率が売上と年間平均在庫から算出されていることです。売上には粗利が入っているため、売上原価と在庫との比較で求める方が適切です。

また在庫回転率は、物流サイドのＫＰＩとしては不適切です。その理由は、現場にリアル感がないからです。適切な管理指標とは、肌で現在の状況の善し悪しを、業務を担当する者が感じることができることです。それぞれのレイヤーにあった物差しが必要です。

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生産上の問題点

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

前回、出荷を優先することが、生産上の問題点を隠してしまうことを指摘しました。この生産上の問題点とは「ムダ」の一言に尽きる訳ですから、企業が取組みべきは徹底したムダの排除による原価低減です。

顧客のニーズに対応した製品を、質・量・タイミングに対応して作り込みできる製造現場を構築することが目標です。

ムダ排除による原価低減のポイントは以下の通りです。

１．リードタイムの短縮化：受注から納品までの加工時間+停滞時間を削減

２．工数削減：付加価値を高めていない人の動作、運搬を排除

３．設備保有率の低減：設備は必要最小限

４．品質不良の排除：不良が発生したら5回のなぜを追求し、真因把握。職場の緊張感醸成に伴い、不良発生時は設備停止。

問題を後回しにするのか先手で取組むのか、5回のなぜで真因を追求するのかしないのかを、バリューチェーン上から俯瞰し対処することがムダとりです。

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出荷優先に問題が隠れている

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

顧客満足を高めるためには、顧客の要求する必要量や納期に、物流は対応しなければなりません。事業を完結させる役割を物流部門が担っているわけですから、最終ランナーに対する期待は高くて当然でしょう。

一方で、顧客の要求する納期が真実のニーズかどうかは、検証が必要となる場合があります。受注データに現れる納期は、時として自社の営業マンの都合で設定されたりします。特に、製造と営業部門間でコンフリクトが発生している場合は、営業サイドでリスクヘッジするために短納期を設定することがあるからです。

この様な場合は、納期とともに受注日も情報収集し、両者間で開きが大きい場合には調査します。営業マンへの定期的なヒアリングなど定性的な情報を活用できます。

また、複数の物流拠点を有している場合は、同一顧客に重複出荷していないかを調べる必要があります。在庫の偏在や分散などにより発生する訳ですが、発送側では荷合わせしないために配送料が割高になりますし、荷受け側では一度に荷受けできないために検品等の作業効率が悪くなります。

出荷優先が、在庫保有のあり方や生産上の問題点を隠してしまわない様に、真因を把握しましょう。顧客満足を高めつつ、物流コストを下げる方策はまだまだありそうです。

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物流センター内業務では出荷優先

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

今まで出荷分析を行い、物流センターのゾーニングやレイアウト設計という流れで見てきましたが、物流業務で優先順位が高いのは、出荷業務です。やはり顧客から発注を受けてから納品するまでのリードタイム短縮が重要です。顧客が納得できるリードタイムを超えると、失注の可能性が高まりますし、競合企業との差別化が図れません。

今般、企業は設計品質や製造品質，使用品質を高め企業間格差が少なくなってきており、製品の品質では差別化が難しい状況です。それゆえに、受注から納品まで如何に短縮できるか、つまり納期に対する期待度が高まっています。

もっとも、リードタイム短縮という切り口では、受注から納品までＤay０～１，２を云々するのではなく、調達・製造・配送の各リードタイム短縮を図るべきです。その方がはるかに効果が大きいわけですから。

自社にとってのメリットとして考えられる事として、

１．運転資金の圧縮化

２．資本効率の向上

３．製品開発コストの低減

４．品質確保コストの低減

などがあり、

顧客のメリットとしても、上記１と２が該当します。

結局、物流業務はマーケットインの考え方で行うべしということでしょう。

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ゾーニング、レイアウト設計

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

出荷分析でＳＫＵ別にどの製品が出荷量が多いのか、出荷する頻度が高いのか、あるい出荷するロットに何がしかの法則性があるのか等を把握すると、次に、作業効率が高まる様に倉庫内のゾーニングを設定します。

ゾーニングとはレイアウトの設計前に行うものであり、例えば、備蓄用のスペースやピッキングゾーン、滞留品の保管ゾーンなどです。また、パレット単位で保管する製品やケース単位、バラ単位で保管するもの等、商品の保管単位でゾーンを検討します。

保管や補充など移動、ピッキング単位により、使用するマテハンも当然に異なる故に、それらの商品が混在すると作業性が悪化します。従って、これらの単位を出荷分析や入庫や在庫データから把握して、ゾーンの設計を行います。

ゾーニングを設定した後に、レイアウトの設計に入ります。出荷量の多い製品は出荷口近くに、少ない製品は遠いところにロケーションを設定します。しかし、出荷口に集中してよく出る製品を配置すると、出荷を担当する作業者が団子状態になりますから、理論的な考え方と経験値に基づいて、レイアウトを設計します。その際、通路幅も考慮に入れることも必要です。

作業者が、一筆書きで作業できる，後戻りが無い様に作業できる，動作経済の原則に従った動作ができる，分業体制ができておりシームレスな連結が可能となっている等、高い生産性が実現できるレイアウトの設計が、物流センターの出来不出来を決定付けます。

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製品分析

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

パレート図を使って顧客を分析すると共に、製品分析を行います。縦軸に出荷量、横軸にＳＫＵを取りパレート図を作成してみましょう。どの製品が出荷量の多い重点管理するべき製品化が分かりますが、ここでも製品別原価を把握して粗利率も考慮してみましょう。

また、出荷量で分析した後には出荷頻度で分析します。先ほど作成したパレート図上に、ＳＫＵごとの出荷頻度を棒グラフで表示します。具体的には、稼働日が２２日/月であって出荷日数が１３日のＳＫＵであれば、ヒット率６０％にプロットします。

この様に、ＳＫＵ別に出荷量と頻度を同時に、グラフでビジュアルに表現できれば、倉庫内のレイアウトを設定する上で有益です。

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顧客分析

ロジスティクスコンサルタント、物流コンサルタントの大原章道です。

パレート図を使って分析すると、重点管理すべき顧客が分かります。一般に、上位2割の顧客が全社売上の8割を占め、残り8割の顧客で残りの2割の売上を占めるという現象が見受けられます。いわゆる２・８の原則。この上位2割の顧客が本当に重点管理の対象となる顧客かどうか、今一度検討する必要があります。

確かに売上高は多い顧客だが、利益が過小，若しくは赤字であることってあり得ます。実は、あまり買って頂いていない顧客ですが利益率の高い先があり、トータルで損益計算書では黒字で現れていることがあります。その様な顧客はパレート分析では重点管理しなくてよい、優先順位の低い顧客となってしまいますから、注意が必要です。

製造業でもプロダクトミックスを考えて、何を優先して作るのか、余力があれば何を生産するか、どの製品については生産をやめるべきか等、検討します。パレート分析を行い、顧客別に提供するサービスレベルに違いを出す場合も、売上高だけでなく、利益についても問うてみるべきでしょう。

顧客別に限界利益を把握し、それをパレート分析することをお勧めします。限界利益の多い顧客から積み上げていくことで、損益分岐点を低減できるからです。

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出荷分析

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）の大原章道です。

物流センターの立地が決定した後、センター内のゾーニング，レイアウトの設計を行います。そのために、どの顧客にどれだけの商品を出荷しているのかを把握します。出荷分析を行うことで、月間の物量波動や重点顧客が分かり、ＬＳＰ（レイバースケジュール）の下地を作る事が出来ます。

勿論、ＬＳＰを行うためには、ＩＥ手法を使った作業方法の研究や作業測定で作業の標準化をしなければなりません。なぜなら、作業量の増減に対応するには工数が分からないと必要な人員手配は不可能だからです。

工数＝平均的な作業者が単位時間当たり対応可能な作業量×作業者数

上記の式の通り工数は因数分解できますから、標準化が出来ていれば作業者数を手配すれば出荷量の増大に対応できることになります。

出荷分析で通常使うのはパレート図で、顧客を横軸に、縦軸に出荷量をとり、出荷量の多い順に棒グラフで並べると共に累積和を折れ線グラフで表示したものです。パレート図で以下のことが分かります。

（１）．どの顧客が出荷量が多いのか、全体の中でどれぐらいの割合を占めるのかが分かる。

（２）．重点管理すべき優先度の高い顧客が分かる。

（２）については、粗利や物流コストを考慮した利益率等も参考にしながら、どの顧客がわが社にとって重要な顧客なのかを考える必要がありますね。ですが、現状では顧客別に採算を測っている企業は少ない様ですね。

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物流拠点は何のためにあるのか

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）の大原章道です。

物流拠点別に出荷分析しますと、ムダな輸配送が見てとれます。西日本の納品先に出荷するのに東日本の物流拠点から行っている，東日本の物流拠点から西日本の物流拠点に在庫を移動させている，物流拠点から工場に在庫を移動させている等です。

そもそも物流拠点は何のためにあるのでしょうか。もちろん、顧客の納期に対応するためです。納期対応が可能なら、在庫を保有する物流拠点（ＤＣ）は不要です。その点、ＴＣは納期よりも効率化を重視した拠点の設計と言えます。

在庫が分散すると資本効率が悪化します。例えば、３拠点が５拠点に増えると約３０％在庫量が増えるため、ＲＯＩの分母がその分増え利益率を低下させてしまいます。これは統計学より理論値として求めることが出来ます。

さて、ムダな輸配送が有るか否かを、図表にして分かり易く表すことが出来ます。生産管理では定番の、Ｆrom-To-Chartを活用すれば便利です。縦軸と横軸に、工場と物流拠点をそれぞれプロットし該当する箇所に在庫移動を数量で記入します。Ｆrom-To-Chartは、ＰＱ分析に始まる物の流れとアクティビティの相関関係を分析する、ＳＬＰの中にある一つの技法です。

物流分野には生産管理の手法を応用したものが多いです。物流拠点の設計は工場設計（立地，レイアウト，ＳＬＰ）から、在庫保有のあり方はロット生産の原理から、作業分析はＩＥから、入出荷検品は資材購買管理から、などです。物流センターの導線設計は、顧客や従業員導線，商品導線、棚割のプラノグラムなど、店舗設計からも来ています。

いずれにしても、物流拠点の要不要、立地の適否、拠点内レイアウトの適否を判断していく必要があります。

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在庫データもマーケットインで駆け上がるＮＯ．２

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）の大原章道です。

在庫データ収集は最も市場に近いところから始める、と言いました。具体的にデータを集める場合、マクロからミクロに展開していくことが物流の全体像を俯瞰する上で大切です。

例えば、一つの工場と東西にそれぞれ物流拠点がある企業の場合、工場，拠点単位別、出荷先別に出荷データを収集します。この際、出荷先を県別に捉えマクロな視点で俯瞰、その後に市町村単位で分析していきます。出荷先を県別に捉えることで、拠点配置の適否が分かります。

九州地区に出荷するのに東日本の物流拠点から出荷している等、配送コストが割高になっている問題点が見えてきます。この様な現象が発生している原因を、「なぜ」を繰返していくことで把握します。（以下に例を示します）

①なぜ、九州に東日本の物流拠点から出荷するのか？

②オーダーされたＳＫＵ在庫が、西日本の物流拠点に無かったから。なぜそうなのか？

③工場から西日本の物流拠点に、製品が移送されてこなかったから。なぜそうなのか？

④移送計画が立案されていなかったから。そぜそうなのか？

⑤九州地区の需要予測が策定されていなかったから。

対策➔需要予測を立案し、市場に対応する在庫を拠点で保管する。

これで良いでしょうか？？

いいえ、正しい「なぜなぜ」が出来ていません。

以下に、なぜを追求する時のポイントを挙げておきます。

１．時期や時点、傾向を記述する。・・・作業者，管理者，監督者別に問題点が明確化し、よって、階層別に採るべき課題も分かる。

２．事象をフロー（流れ）で追う。・・・組織の機能別に問題点が明確化。例えば、生産部門のサイクルタイムに問題があるのか、販売部門が立案した販売計画に問題があるのかが分かるため、漏れのない対策が各部門でとれる。

３．作業を細分化する。・・・誰が間違ったのかが分かるため、個人的な話（心理的な面など）は避けながら、ミスの本質に迫る事ができる。

４．４ステップで考える。・・・情報，受取，判断、行動の４ステップで切り分けることで、人為的なミスの原因が分かる。

５．基準は何かを記述する。・・・「○○に対して△△になった」など基準を意識することで、計画，実行，統制のどの段階に問題があるのかが、明確になる。

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在庫データもマーケットインで駆け上がる

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）の大原章道です。

原材料や仕掛品，製品の在庫量や調達日時などの物流データを収集する場合、まずは完成品の在庫データから収集するべきです。なぜなら、市場に対応していない事象が完成品在庫の過不足に表れているからです。すなわち、データ収集に於いても、マーケットインの視点が大切ということです。

在庫データは、財務諸表からも入手は可能です。しかし、上場企業でもクォーター決算ですから、３カ月単位でないと入手は出来ません。ましてや非上場企業では、１年に１回のデータ収集となります。

これでは、正確に現場状況を把握する目的からは逸脱してしまいます。最低でも月末、つまり年１２回分の在庫データは必要ですし、在庫管理料の請求が一般的に１０日１期単位で行われているように、在庫データから経営効率を分析する場合には、それに対応した３６回分の在庫データが必要です。

勿論、単品別に、在庫保管場所別に収集します。一般に物流センターを設計する時には、①日別②カテゴリ別③ＳＫＵ別④納品先別⑤出荷拠点別　に収集した物流データを分析します。

その結果、

１．最適な物流拠点の持ち方

２．最適なＳＫＵ別在庫量

３．物量波動に対応したＬＳＰ

などが可能となります。

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物流データは部門別に

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

物流データを収集する場合、むやみに集めていると漏れやダブりが発生します。よって、効率を考えたデータ収集にすべきです。そのためには、分野別にデータを収集することをお勧めします。

具体的には、（１）調達物流（２）社内物流（３）販売物流（４）回収物流の各部門別にデータを収集します。例えば、Ｘ社がＹ社に製品を販売する場合、Ｙ社指定の納品先に直接納品します。この場合は販売物流としてデータを収集します。一方、Ｘ社とＹ社に預託方式による資材購買契約が締結されている場合は、Ｘ社はＹ社宛に出荷しても販売しているわけではないので、販売物流データとしてでななく、社内物流データとして収集します。

預託方式は別名、コックシステムとも言われていますが、購入先の資材を自社内に保管し使用した分だけを支払うペイアウト方式のことです。最近のＶＭＩと似ています。いずれも、在庫に対する所有権が移転しない社内物流である点が、共通しています。

また、納品書をピッキングリスト代わりに使用している場合には、データ収集時に留意が必要な事があります。納品先はＡの住所であるのも関わらず、伝票の記載は債権保有者の場合があります。

いずれも正確なデータ収集を心がける必要がありますが、そのためには、全体を俯瞰してみて「誰に、何を、いくつ、どこに、何のために移動したのか」を問いかけることです。

なぜなら、物流データ収集の目的はムダを見つけることであり、物流は時間と空間のタイムラグを補完するためのものですから、滞留と移動を無くすことがＪＩＴ≪市場に即応する≫に繋がるからです。

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物流データをプロットする

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

在庫を可視化するとは、対象となる在庫の

１．数量

２．時間

３．場所

４．責任者

を明らかにするとと思います。

原材料や仕掛品、半製品、完成品など在庫にもさまざまありますが、これら在庫の数量を時間軸の中でプロットすることで気づく点も多いですね。

例えば、Q「在庫を半分にすると投資利益率は２倍になるの正しいか？」の質問に対してはどう考えるべきでしょう。単に在庫が２分の１になるのだから分母の投資額が半分となり、利益は一定と仮定すると、ROIは２倍でOKと言えるでしょうか？

いいえ。２倍ではなく、ROIは４倍になります。

在庫を、縦軸に数量，横軸に時間とした図にプロットすると分かり易いのですが、在庫が半分になるということは在庫回転を高速化しないと欠品を発生させてしまします。なぜなら、在庫は需要速度に対応するために保有するのが目的だからです。工場内であれば、次工程が当該仕掛品を必要とする生産速度に対応することですし、物流拠点など販売物流SPにおいては、顧客が当該商品を必要とする需要速度に対応するために在庫を保有します。

従って、在庫量を半分にすると、在庫回転日数も半分にしないと市場のニーズに対応できません。よって、先ほどのQの答えは、ROIは４倍になるが正解となります。

点から面に視点を持っていくと、これらのことも分かり易いです。これはロジスティクスのベースにある考え方だと、私は認識しています。

在庫を可視化することは①数量，②時間，③場所，④責任者を明らかにすることと言いました。ロジスティクス眼＝点ではなく面で考える＝で見ると、５つ目が明らかになる成ります。すなわち、⑤在庫持たなければならない理由　です。ここを部門枠組みを超えて考えることが全体最適のポイントです。

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物流データの収集

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

ロジスティクス上のムダを把握するために、組織の機能別に点在する物流データを収集します。ロジスティクス上のムダとは、「不要な時に不要なモノを不要な数だけ不要な場所に届ける」ことです。従って、収集すべきデータは

・工程に投入される原材料の手持ち在庫のデータ，投入ロット，投入サイクル

・工程間仕掛在庫量，サイクルタイム

・工場から完成品倉庫までの在庫移動データ

・完成品倉庫から物流拠点までの輸送データ

・物流拠点から顧客までの配送データ

・月末在庫データ

などとなります。

一般に在庫データひとつとっても、迅速に提供できる企業は限られています。

はやり日頃からデータを蓄積できるよう、DWHの整備は必要と思います。同一データを基に解析出来るような体制づくりが、社内は勿論、社外へのデータ提供の基盤になるでしょう。

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協働の前提条件

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

前回は数字は協働を促すことを言いましたが、実はその前提があります。その前提とは信頼、経営に対する信頼です。「誰が言っているのか」が大切であって、それがデータの信頼にも繋がっています。

データっていうデジタルなものでなく、泥臭くてアナログな人間系がベースに合ってこそ、収集したデータも生きてくる。

その前提があって収集したデータであれば、

１．実態の把握が出来る

２．精度の高い効果測定が出来る

３．社内の説得が出来る

など有効に活用することが可能となります。

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数字は協働を促す

ロジスティクスコンサルタントのあきです。

前回は、①必要なデータは何かを見極めてから情報収集することが、費用対効果を高める。②そのためには、自社の経営戦略からロジスティクスの「あるべき姿」を俯瞰しよう。　と言うことを記しました。

数字で示された事実から、隠れた真実が見えてきます。一般的には、組織も人も変革には抵抗するものですから、潜在している事実を顕在化することで同じ方向に進むことが出来ると思います。自分たちが携わる会社、人により異なりますが、生活の糧とするために勤める人，社会とのつながりを求める人，自己実現をしたい人等、いずれの社員方も身を置く会社が成長してほしいと思っています。

誰一人としてボロ会社に勤めたいと思う人はいないでしょう。ですから数字で示して認識を共通にすることで、協働が始まります。

ロジスティクスは組織間にまたがる業務ですから、物流データを示して議論することは極めて重要と考えています。

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仮説検証

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

物流データは現状を把握するために収集しますが、その現状が良い状態なのかどうか判断できなければなりません。そのためには、データを集める前に予め、自社のあるべき姿を決める必要があります。

つまり、ロジスティクス戦略は経営戦略を実現するためのもの、と言えます。

そもそも、ロジスティクスは組織を横串で刺して企業全体を俯瞰、全体最適を図る事ですから、経営戦略実現ツールと言うのも当然です。

このto be（あるべき姿）を明確化した後、物流データ収集に着手します。むやみにデータ収集に走ってしまうと、数字に埋もれてしまい非効率となります。そうならない為には、仮説を立ててから必要となるであろうデータを集めます。

また、データを分析してあるべき姿と現状のギャップを把握するに当たっては、他社の物流データをベンチマークすることが必要でしょう。

続≫

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物流データを調査しました。その結果は・・・

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

現状を把握するためには、事実を淡々と客観的に調査します。私が伺った某所での物流改善現場では、以下の様な事がありました。

まず現場を拝見したうえで、担当役員や管理者の方にヒアリングしました。ヒアリングでは、在庫回転日数は３０日未満との事でしたが、現場の作業者はいっこうに動かない滞留在庫があることを肌で感じて承知していました。

ＳＵＫ単位で、データを収集し調査すると、最大で５年分の販売に対応する在庫が保有されている現実がありました。この５年分は物量に対するものですが、担当役員にヒアリングした時に伺った「在庫回転日数３０日未満」は金額（売上高）に対してのものでした。

何をどう管理するかは大切なことで、現場に近い層の管理者は、自身のアクションの対象に焦点を当てるべきであり、物流現場ではＳＫＵを個数で管理すると言うことになります。役員など現場と距離のある階層の方は、管理する対象は金額となるでしょう。

数量で管理することをユニットコントロールといい、金額で管理することをダラーコントロールといいますが、誰がどの管理方法を採用するのが適当かを見極める必要があります。在庫管理の対象となっている商品も、高額品もあれば廉価品もあり、売上高を基にした資本効率をグロスで把握すると、事実を正しく把握できません。従って、このような場合は経営判断を誤ってしまいますし、ロジスティクス改善はもちろん、物流改善も困難でしょう。

判断するの足る基準を選定し、明確化する。そして、データを収集して土俵に上げて、初めて問題点が見えてきます。問題点が把握できるから課題も分かります。

ただ留意するべき点もあります。それは、データを収集して土俵に上げる時です。土俵の上げ方、つまりデータの見せ方で、錯覚を招くことがあります。グラフの作り方などには、情報を発信する側の意図が過度に入らない様、事実を正確に認識できるようなグラフ作成上の配慮が必要です。

続≫

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事実を把握するには客観的になること

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

前回は、効率的に事業を行うことについてお話しました。では効率的か非効率なのかを判断するには、どうすればいいでしょうか。

現状の状態が効率的か否かを判断するのは、数字でみるのが一番良いと思います。

ありのままの姿を捉えることは、日常に目の前に現れてくる諸般の事象が複雑である故に、難しいことだと思います。表出した出来事は、影響を与える事柄が多く関わった結果であり、またその出来事の善し悪しを判断する側も多様な価値観や判断基準がある訳ですから、事実を正確に把握することは困難です。

しかし、本来は原理原則はシンプルなはずです。ただ周りの取り巻きが複雑に見せかけているのでしょう。

影響を与える要因がどうであれ、まずは現状を把握すのは数字でものを言うのがベスト。言葉は受け止める側の立ち位置により、その意味するところが異なってきますが、数字は嘘を言いません。１は１ですし、１０は１０、それ以外にはありませんから。

さて、現状を数字で把握すると共に、社内でやるべきことがあります。それは、あるべき姿を社内で議論し、目的として関係者全員で共有することです。このあるべき姿を、社内で共通目的化しておかないと、数字に落した時にヤラサレ感が発生します。数字目標は目的の後にくるもの。ここまでした後に、初めて、あるべき姿を数字に落とし込むことが出来ます。

こうして現状とあるべき姿の差分、ギャップを埋めるスタートラインに立つことが出来ます。

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効率的に事業を行う

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

ＲＯＩを高める事業運営を行おうとすると、資産は少なく、利益は多くすべし、となります。資産は貸借対照表に表れるストックですから、どれだけ少いお金を資産に投資して事業を行うかがポイントです。入手した建物や機械，備品は、投資したお金を占有してしまいますから、掛けるお金は少なくすると共に、お金を掛けた以上は徹底して資産を使い倒す必要があります。

もし使い倒せないならば、余分な資産を持っていることになります。つまり、投資したお金が寝てしまっていることになります。それではＲＯＩ（投資利益率）を高めることが出来ません。いつまでもこのような状況を放置できませんから、いずれは資産リストラに至る訳です。

資産の一つに在庫があります。在庫（完成品在庫）は、購買した原材料に人やマシンの原価を付加したものがそのままの状態で滞留している訳ですから、資本の効率を低下させる要因になります。

従って在庫は必要最低限あれば良いわけです。またどうしても在庫を持つ必要があるなら、どのポイント（ex.原材料で持つのか、仕掛品や半製品で持つのか）で在庫として持つかを考えることも、資金の滞留を防ぐことになります。

でも、最も大切なことは、市場と生産拠点を太く短いパイプで結ぶこと。

そのためには、輸配送のリードタイムと生産のリードタイムの両方を短縮しなければなりません。

輸配送のリードタイムはいくら短くしたとしても、国内ではせいぜい1日か2日です。しかし、生産リードタイムの短縮はケタ違いに効果があるので、資金の滞留を無くすには当然に取組まなければなりません。

以前に、物流コストは単価×取扱量で決まると言いました。物流部門の取扱量を決定付けるのは生産部門ですから、生産リードタイムを短縮することは、生産コストを低減すると共に物流コストを下げると言う、2重の効果が期待できます。

ですから物流部門を担う人材は、視野を広く持って顧客に提案していくことが肝要です。縦から、横から、企業を俯瞰してみましょう。

続≫

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提案営業をするための材料を蓄積し、顧客に提案してみよう

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

今回は、「３．QCDにおいて顧客に提案可能な素材を蓄積し得ること」について。

ロジスティクス＝効率的な全社的物流＝を行うためには、改善ネタを発見する必要があります。そのためにはムダやムリを見つけ出し、ＥＣＲSの視点で物事を楽にできないかを考えます。

ＥＣＲＳとは、英字の頭文字を取ったものでして、

Ｅは排除、無くせないかを考えてみる

Ｃは統合、一緒にして合理化できないか

Ｒは交換、順番を入れ替えてみると楽にできないか

Ｓは簡素化、もっと単純に簡単にできないか

であり、改善の4原則です。

日々の業務の中で現状を漫然と捉えず、顧客にとってどうするのがより良い結果となり、それが自身の事業にとってどんな影響をもたらすのかを考えることが基本だと思います。

「顧客に喜んでもらうにはどうすればいいか」を考える、それを習慣づけることで、提案材料を蓄積することが出来ます。そのためには、自身の事業の枠組みに囚われず、顧客にとってのベターを追求することが大切と思います。

私も、物流センターの業務改善に伺う時は、ゾーニングや庫内レイアウト改善，導線設計，作業改善に留まらず（いわゆる販売物流）、構内物流や調達物流について提案しますし、工場のラインのバランス化やタクトタイムについても言及するようにしています。

要は、実需に即応することが企業にとってベストですから、ロジスティクス視点を持つことが顧客満足を高める上で重要と言うことです。

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顧客が納得するコスト（３）

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

引き続き、ロジスティクスのキモ２番目「２．商品の価格とベネフィットを比較して、顧客が納得するコストであること」についてです。

組織の壁を排除し全体最適を実現するとは、実需に即応しつつムリ・ムダ・ムラを無すことです。

ムリは過負荷の状態、ムダは余裕があり過ぎる状態、ムラはムリとムダが発生している状態。

ロジステイクスに関するコストは組織の各機能に内在する訳ですから、それらを可視化する時の基準として「実需」を使います。ですから、実需に比べて多すぎる完成品在庫はムダですし、そのために保管料が割高となります。輸送費もトンキロで表すと、余分なものを運ぶことは結局支払い運賃が増えてしまいます。

反対に、商品在庫が不足して実需に対応出来なければ、特急便の手配による輸送費の増加や、残業を行って製品を作ることになりムリが発生しコストが割高になります。

つまるところ、物流コストは取扱量×単価ですから、

１）取り扱う量を減らす☛そのためにはムダな輸送なしない☛そのためにはムダなモノは保管しない☛そのためにはムダなモノは作らない

２）単価を低減する☛そのためには作業方法を見直し、標準化する☛そのためにはＩＥを導入する

となります。

ポイントは

●モノが人や場所を占有する時間を削減する➔　時間への寄与度を高める

●人や機械が占有する時間を削減する➔　作業能率への寄与度を高める

ことです。

続≫

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顧客が納得するコスト（２）

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

ロジスティクスのキモ２番目、「２．商品の価格とベネフィットを比較して、顧客が納得するコストであること」です。

前回、顧客別に物流コストを把握すべきと言いました。

今回はその理由を中心に記します。

顧客は、支払うコストに比べてベネフィットが高いと考えれば、納得して商品を購買してくれます。ベネフィットとは機能÷コストで表せますから、顧客満足を高める為には

１）コストは維持したまま、機能を高める

２）機能は維持したまま、コストを下げる

３）機能を下げるが、それ以上にコストも下げる

４）コストを上げるが、それ以上に機能も上げる

が考えられます。

結論から言いますと、顧客に選択肢を提示するために、自社の物流コストを把握します。それが、顧客別に物流コストを把握する理由です。

我が国では、売手が買手の指定場所まで商品を届ける着荷基準により商品代金が決められています。つまり、売手側が指定場所までの配送費を負担しています。これに対して欧米では発荷基準であり、買手が売手の倉庫や工場で引取った仕切り価格で商品代金が決められます。買い手と売り手のどちらかが負担する物流コストですから、売り手側としては、提供するサービスの内容によって商品価格に多様性を持たせることが、顧客の選択肢を増やす事になります。

さて、社内に目を向けてみると、組織にはそれぞれ役割を担った部門がありますが、一般に営業の発言力が大きすぎる傾向にあります。

営業部門が、顧客に過剰サービスを提供しているケースはよくあります。例えば、

・午前中納品でいいのに、営業はリスクヘッジの為に朝一番納品指定としている。

・軒下卸が可能にもかかわらず、ラックへの投入作業を無料で請け負う。

・欠品が怖いから、製造部門に余分に作らせる。けれど過剰在庫の責任は負わない。

・営業がきめ細やかな顧客サポートを行っておらず、緊急オーダーの存在を経常的にしている

等です。

物流コストを把握する作業を通して、これら組織のコンフリクトから派生する弊害を解消することが可能になります。

その結果、ロジスティクスを改善することで自社の競争力を高めることに繋がります。

続≫

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顧客が納得するコスト

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

では続いてロジスティクスのキモ２番目です。

２．商品の価格とベネフィットを比較して、顧客が納得するコストであること

ロジスティクスはROIを高めるためのモノに関する活動ゆえ、その成果をコストで管理する必要があります。

そのためには、現状の物流コストを組織の機能別に把握します。組織の機能とは、購買や生産，販売等のことをいい、機能別組織ではその部門の名称で表示されています。事業部制組織では、当該事業ごとに機能別に捉えていきます。

そのうえで、コストリダクションを図り、さらに安定運用へ展開させていきます。この把握，コストリダクション，安定化のPDCサイクルを、社員を巻き込んで行うことが大切です。

さて、コストを把握すると言っても、何のためにそうするのかということを考えると、切り口が必要です。それが「顧客別に」コストを把握すると言うことです。顧客の要求は唯一無二でなくサービスの内容は多様性があるためです。

また、自社のコストを把握するだけでなく、妥当性を確認するためにベンチマークが必要になります。このときの指標として、売上高に対する物流コストだけに縛られず、出荷量や占有時間に対する物流コストが適切でしょう。

今日の様なデフレ状況では、売上高は単価下落に伴い低下してしまいます。しかし物流を担う部門では作業内容に変化が無いわけですから、売上高物流コストは大幅に悪化してしまいます。そのために、売上高だけに縛られない物流コスト管理が必要になります。

PDCサイクルを回しながら、物流を、コストという指標を使って管理していきます。ですから、物流コストを管理するのではありません。大切なことは、「物流」を「コスト」で管理する訳です。この考え方から、ABC（活動基準原価計算）が登場してきます。

PS.

如何に社員を巻き込んで事業をするか。これは古くからある課題ですね。ダグラス・マグレガ―のXY理論の書籍「企業の人間的側面」の新版が出版されています。また、テイラーの「科学的管理法」の新訳も出ていますね。

両本とも読みましたが、根底に流れる考え方は「人間への理解と尊重」という点で２冊とも同じでした。経営の原点がありました。

続≫

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顧客の要求に対応するサービスレベル

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

前回挙げたロジスティクスのキモ３点の、１番目「顧客の要求に対応するサービスレベルであること」について記します。

ロジスティクスはROIを高める諸活動ですから、物流を軸にして組織に横串をさすことです。在庫には、原材料，仕掛品，半製品，製品や商品があります。組織に横串をさすとは、物流の視点からこれらモノの滞留を無くすという意味です。

物流は顧客との約束事であり、例えば、顧客の指定した納期に、要求のあった数量だけ、指定場所に、破損等ない正しい形状で、顧客が指定する人に届けます。

物流はサービスですから、顧客の予想するレベルを超えて物流サービスを提供出来れば、納品先や顧客から称賛をうけるようになります。そんな顧客満足、更には顧客歓喜が重なって、サービスが情緒的価値を持つようになります。これがブランディングです。

ヤマト運輸の、荷物を届ける人を指定したサービスも、顧客との約束事を高めている事になりますね。今までは指定の住所であれば、その家のお父さんでもお母さんでも届け先としては良かった。しかし今は、ヤマト運輸は「○○さんに届ける」事に注力しています。

先ほど物流はサービスと言いましたが、このサービスを提供するのは、当たり前ですが社員です。サービスエンカウンターは顧客と社員間で形成されるのですから、トラック運送業は人材派遣業に分類しても良いかもです。「トラック」運送業ではなく、「人」運送業です。

社員が荷物を運ぶのに、たまたまトラックを運転している訳です。そんなことを考えていくと、日本の物流業界で６万社余りの事業者の内、９９．８％を占める中小企業の運送業者も、競争に勝って生き残る余地はあると思います。

なぜなら、トラック等ハードに投資するには多額の資金が必要ですが、人への投資は少ない資本で可能ですから。しかもやろうと思えば、すぐにでもできます。人は多くの能力を持っています。そしてその能力を発揮してもらえるように、様々な施策を本気で行うことが、最も大切だと思います。

つまり本気度がものを言います。「人」運送業ってそういうことだと思います。

形のない目に見えないサービス。そのサービスの品質は社員が担保します。

続≫

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ロジスティクスを行うとは

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

しばらくロジステイクスやSCM、物流について記載していきます。

ロジスティクスとは一般に、「組織内のモノの流れの効率化活動」であり、投資利益率（ROI）を高める諸施策を行うことです。また、そもそも組織活動は、顧客のニーズに即応するためにあるのですから、ロジステイクスとは生産した（調達した）製品や商品を顧客届けるという単純なことではありません。つまり、プロダクトアウトではなく、マーケットイン志向であるべきです。

いかに効率よく製品（商品）を顧客に届けるかという視点で、物流センター等の在庫拠点を設計し、調達や生産，販売ネットワークを構築します。

以上のようにロジステイクスを捉えると、そのキモは以下のようになりそうです。

１．顧客の要求に対応するサービスレベルであること

２．商品の価格とベネフィットを比較して、顧客が納得するコストであること

３．QCDにおいて顧客に提案可能な素材を蓄積し得ること

この３本柱が、ロジスティクスを構築する上で重要です。

続＞

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最近の本屋さん

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

最近、本屋に行ってみて気がついたのは、ビジネス書欄でエンターテイメント形式の書籍が多くみられるようになったことです。

先日ブログでも取り上げた「会社再生ガール」もそうですし、ビジネス書１位になった「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」も然りです。

その他エンタメ型書籍の陳列もちらほら見受けられましたが、クロスマーチャンダイジングで関連商品を陳列していました。

東京の丸善本店では、書籍がジャンル分けなしで陳列されているそうです。都内出張時など機会があれば行ってみたいですね。

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会社再生ガール

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

今日は書籍の紹介です。

本のタイトルは「会社再生ガール」で著者は田中伸治氏、出版社は青月社です。

4月8日から９日の間、「会社再生ガール」新刊キャンペーンがあり、いろいろ特典が付いています。

この本は企業再生をテーマにしていますが、ビジネスエンタメ小説の形式をとっているので読みやすく、企業再生の知識も本を読み進むにつれ自然に身についてきそうですね。

イラストは久織ちまき氏が書いており、氏は「女子大生会計士の事件簿」のイラストも手掛けています。

また、フリーアナウンサーの梶原しげるさんからも推薦があるそうですから、読んでみるに値する一冊と言えます。

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魅力発信レポート2009版 完成

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

中小企業基盤整備機構の事業で「魅力発信レポート」がありますが、このほど全国約200社の2009年レポートが完成しホームページ上にアップされました。

http://miryoku.smrj.go.jp/index.html

私も昨年から数社のレポート作成をお手伝いしてきました。

魅力発信レポートは、人的資産や社内の構造資産，顧客との関係資産など、目に見えにくい価値ある資産を分かりやすくまとめたレポートであり、いわば知的資産経営の簡易版です。

本レポートは、自社の魅力や価値創造の仕組みを広く伝えることで、企業にとっては、自社が欲しい人材を採用することに有意に働くでしょう。

また、転職を希望する人や新卒の求職者にとっては、予め企業の素養を知ることで、就職後のミスマッチを防ぐことに有効です。

これら魅力発信レポートの作成は、私もそうですが、多くの中小企業診断士が担ってきました。

「中小企業診断士の広場」というサイトで、診断士の活動等を見ることが出来ます。

こちら☛　http://j-net21.smrj.go.jp/know/s_hiroba/index.html

J-Net21（中小企業基盤整備機構が運営する、中小企業のためのポータルサイト）の中にあります。

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企業価値算定 その２

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

前回に引き続き、各手法ごとに企業価値と株価を算定してみます。今回はマルチプル法と類似会社比較法です。

前提は、Ａ社（仮想企業）の財務諸表を以下の通りとしました。

Ｐ／Ｌ➡売上高9億円、営業利益5,000万円、減価償却費7,000万円

Ｂ／Ｓ➡資産８億円、負債3億円、純資産5億円

発行済み株式数は12,000株、そのうち茶椀屋箸男さんが所有するＡ社の株式が600株

実効税率40％

まず、マルチプル法は、評価しようとする会社と類似した上場会社の財務数値、例えば純利益や純資産などと株価を比較して、企業価値を算定します。この「比較」のためによく使われているのが、ＰＥＲです。

ある上場企業のＰＥＲが10倍、Ａ社の税引前利益は営業利益と同額とすると、

企業価値は　5,000万円（１-0.4）×10倍＝3億円となります。

株価は3億円÷12,000株＝2.5万円ですから、茶椀屋箸男さんが所有する資産は

2.5万円×600株＝1,500万円となります。

すごく簡単です、簡便過ぎまず。

次に、類似会社比較法ですが、これは、同じビジネスをやっていれば、同じように企業価値が評価されるという前提に基づいいるため、①算出根拠が乏しい②乗じる係数に大きく価値が左右されることなど、問題点が多いです。

よって、類似会社比較法では、正しい価値算定はできません。その点ではマルチプルも同じです。

さて、ここまでで企業価値算定の各方法を見てきました。

そうしてみると、正しい企業価値算定にはＮＰＶ（ＤＣＦ）法が適しています。自社の価値を正確に把握して、経営に活かすべきでしょう。

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企業価値算定 その１

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

前回は企業価値について記事にしましたので、せっかくですから、各手法ごとに企業価値と株価を算定してみます。

前提として、Ａ社（仮想企業）の財務諸表は以下の通りとします。

Ｐ／Ｌ➡売上高9億円、営業利益5,000万円、減価償却費7,000万円

Ｂ／Ｓ➡資産８億円、負債3億円、純資産5億円

発行済み株式数は12,000株、そのうち茶椀屋箸男さんが所有するＡ社の株式が600株あるとします。

最初に、純資産法でＡ社の企業価値と株価を算定してみます。・・・簡単です。故に関係者の理解を最も得やすいのは、この純資産法でしょう。

資産８億円－負債3億円＝５億円

つまり純資産が企業価値。

株価は、５億円÷12,000株≒4.2万円ですから、茶椀屋箸男さんの所有資産は、

4.2万円×600株≒2,500万円

です。

未上場の中小企業はこれでもいいのでしょうが、上場企業の株式価値計算は、このように単純ではありません。それは、後述するＮＰＶ法を使って、投資の専門家が株式価値を計算しているためです。（もちろん、ファンダメンタルや市場，投資家の心理状況、情報の非対称性からくる適正価格からの乖離はあります。）

修正純資産法でＡ社の企業価値と株価を算定ですが、この方法は時価評価できるもの、例えば土地や建物，機械設備等は、時価で表示し直すため、評価者の主観が入りやすいです。（よって割愛します。）

次に、ＮＰＶ法に基づく企業価値は、実行税率40％とすると

5,000万円×（１－0.4）＋7,000万円＝１億円

市場金利が５％ですと、企業価値は

１億円÷５％＝２０億円

株価は、２０億円÷12,000株≒17万円ですから、茶椀屋箸男さんの所有資産は、

17万円×600株≒1億円です。

ＮＰＶ法と純資産法で算定した企業価値を比較すると、えらく異なります。

この差は、無形資産等の知的資産の価値の重みとでも言えましょう。企業を売却する場合、人やノウハウ、仕組みなどを無くしてハードだけを売れば、企業価値は大幅に低下します。この減損金額がＮＰＶ法と純資産法の差分です。

つまり、椀屋箸男さんの所有資産は、企業を清算する場合は2,500万円で、事業継続時は１億円となります。

ＮＰＶ法は、ＮＯＰＡＴを使って資金提供者に帰属する企業価値を算定する「簡便法」です。同じような簡便法にＥＢＩＴＤＡがあります。ＮＯＰＡＴは税引後営業利益を、ＥＢＩＴＤＡは税引前当期利益を利用しますが、株主と他人資本の資金提供者に対して産み出した価値を算定しているという点では、同じ考え方です。

その点では、例えば本業以外で雑収入（不動産収入等）が定期的に発生する場合は、ＮＯＰＡＴではなく『（営業利益+雑収入）×（１-実効税率）』を使う方が適切でしょう。いづれにしても、利益を生み出している過程を把握することが、企業価値算定において大切です。そこでキャッシュフロー計算書の出番があるわけです。

より正確な企業価値を算定するのであれば、3年間～5年間のＰ/Ｌ、Ｂ/Ｓよりキャシュフロー計算書を作成します。企業価値は、営業活動によりいくらの現金を創出できたかを、数年の推移を見ながら算定するのが基本です。営業活動ＣＦから算定する場合は、一般に6年～7年程度を乗じ、営業活動ＣＦに更新投資は足し加えて価値算定する場合は、ＣＦ発生期間をもう少し長く取るため乗数も10を超えます。いずれで計算した場合も、算定額は同一となるはずです。

また、市場金利をどう見るかで算定価値は大きくバラツキます。景気低迷期で金利を2.5％と見れば、Ａ社の企業価値は倍になりますし、逆に金融引き締め期で金利を10％と見れば、1/2となります。

長くなったのでここらで絞めて、次回にマルチプル法、類似企業比較法について記します。

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キリンとサントリー経営統合破談に思う。

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

キリンとサントリーの経営統合が破談になりました。破談の理由は「統合比率」とのこと。

難しいですね～企業価値算定は。。

中小企業と比較して、客観性，公共性，納得性が要求される大手企業でも、今回のような結論となってしまい残念ですね。

ならば世の中小企業の企業価値算定は、どうするればいいでしょうか？

価値算定をする場面として、事業継承，事業譲渡，配当金支払額算定，相続税算定などがあるでしょう。

一般的な企業価値算定方法には、

１．純資産法

２．修正純資産法

３．ＮＰＶ法（ＤＣＦ法）

４．マルチプル法

５．類似会社（株価）比較法

６．年買法

・・・があります。

しかし、結局のところ価値算定は、買う側と売る側の双方の合意事項です。

乗り越えるべきハードルとしては、①株式売買の合意成立、②算定株価の合意成立の二つがあります。

中小企業の場合は①も②も困難なことが多いですし、良くて①は合意できても②でもめます。

過去に私も、所有する中小企業株式の売却したことがあります。

このときは、①株式売買の合意成立はもちろん、②算定株価の合意成立についてはオーナーが提示する金額でと考えたため、金額提示を受けないまま了承しました（オーナーの言い値）。一般に、中小企業の場合は経営権と所有権は一体ですからね。

企業価値算定は各種手法があり、かつ、同じ手法を使って算定しても算定者が誰なのかで株価が異なります。更には、同じ手法で同じ人が算定しても、立脚するポジションによって株価は異なります。

キリンやサントリーの様な大企業でもそうですから、中小企業においては言わずもがなです。

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日経新聞に掲載されたお客様

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）のあきです。

日経新聞を見ていて「あ～！」と思い、思わずメールを差し上げました。

数年前に、御挨拶の機会を頂いて何度か訪問した企業さんでした。

メールを差し上げると社長さんから返信を頂き、「やはり成長企業は心がこもった対応をされる」と感じました。

心温まるメールに触れることができ、うれしかったですね。

さて、

Ｊ－Ｎet21の「中小企業診断士の広場」がリニューアルしています。

こちら→　http://j-net21.smrj.go.jp/know/s_hiroba/index.html

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サイトも見やすくなった上、内容もバージョンアップしています。

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経営課題

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）のあきです。

前回に続き、論文執筆中に感じたことを。

今回は経営課題。

フレームワークのひとつとして、経営課題を分類する時、緊急度と重要度のマトリックスで経営課題を分類します。

①高緊急度　高重要度

②高緊急度　低重要度

③低緊急度　低重要度

④低緊急度　高重要度

大体この順番で取組む企業が多い。

けれども、④の低緊急度で高重要度の経営課題こそ、将来の企業価値を左右するものであるように思う。しかし、この領域は取組み難いため、後手に回りやすい。

本来は、①④は並列⇒②⇒③だろうか。

コミニケーションの場や参加する階層も異なると思う。というか、意識的に変える必要があると思う。

①高緊急度　高重要度　

→フォーマルの場、上位階層の集まりで議論する

④低緊急度　高重要度　

→フォーマルの場とインフォーマルの場それぞれで、全方位階層の集まりで議論する

②高緊急度　低重要度　

→フォーマルの場で、中下位階層の集まりで議論する

③低緊急度　低重要度　

→その場で、階層など無い、気がついたものがやればよい

以上のように思う。

けど現実に多いのは、上位階層が高緊急度低重要度の課題に取組むことだ。

価値判断の基準がない、またはあっても自己満足の世界で共有されていないことが、原因だと思うし、もって言えば、企業の価値って何かが煎じ詰められていないからと思う。

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経営とは

ロジスティクスコンサルタント（物流コンサルタント）のあきです。

最近は、「ブログ見てますよ！」と声を頂くことも増えてきてうれしいです。

けど十分な更新が出来てませんので、反省しきりです。

さて、最近論文を執筆する機会がありました。

執筆途中で、「ふ～」と思ったことがあります。それは・・

「経営とは」ってことです。

・・というと、非常に大きすぎて戸惑いますが、経営って組織を動かすのだから、一言で経営を言い表すと→英知を集める！

ってことだと思います。

社内のあちこちに隠れているであろう知恵を引き出してあげること。

けど、そのためには、経営者は「正直」でないとだめだと思うんです。

でないと、社員の知恵って表出しない。

なぜなら、知恵はその人に依存するもの、属人的。

心に中に手を突っ込んで無理やり引き出すわけにはいかない。

『自らの考えを社員に語り、自らが率先して自分が語ったことを実行し、そのプロセスと結果を明らかにする。』

そんなことって当たり前って思いますが、ですが実践者は極めて少ない。

勇気だと思います。必要なことは。

「自らの考えを社員に語り」→自分が実行できなかったら困るから言いたくない。。

「自らが率先して自分が語ったことを実行し」→社員から突込みが入ると厄介だから。。

「そのプロセスと」→社員には働け働けって言いながら、自分は仕事外で時間を自由に。。

「結果を明らかにする」→儲けは自分のものだから明らかにしたくない、社員には隠しておきたい。。

勇気を持って踏み出すこと、そう思います。

胸襟を開くのは己から。人からではない。

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企業診断ニュースに論文掲載

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

この度、企業診断ニュース（同友館）に論文を掲載して頂きました。

タイトルは、「トラック運送事業者に進める知的資産経営」です。

ロジステイクス分野における、経営革新の経験と実績に基づいて論じました。

⇒　『企業診断ニュース』2010年1月号PDF目次

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知的資産経営を支援する

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

中小企業基盤整備機構は、知的資産経営支援を推進しています。

私はその専門家になっており、休日に某所に知的資産経営の支援に行ってきました。

本支援の概要は、

①強みの可視化

②時系列で成長戦略をストーリー化

③ＫＰＩの設定

④今後の方向性の明示

⑤人材の採用促進サポート

です。

知的資産経営は、人材の採用、組織づくり、資金調達、事業継承、リソースの集中と選択などに活用できます。

訪問した企業さんは、300年以上の伝統と歴史を有していました。

ところで、日本企業で200年以上の歴史を有する企業は約1000社あり、世界中の250年以上の歴史を持つ企業のうち、３社に１社は日本企業と言われています。

このような歴史、伝統のある企業に訪問できることは、私自身にとっても有益でした。

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ＴＣ型物流センター稼動

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

１月７日納品より埼玉県に通過型物流センターを稼動させます。

このセンターは、サプライチェーン上のベンダー，施工業者間の在庫の極少化による資本効率向上にポイントを置いています。

したがって課題は、メーカーにそのメリットを訴求して、如何に巻き込んでいくかです。

今回感じたのは、従来に比べて

・コンペで決まるまで時間がかかる。

・決まって以降は、即実行したいというニーズが高まっている。

ということです。

タイムベース競争をここでも感じますね。

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自分の漢字は「進」としたい。

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

年末年始は何かとせわしいですね。今週は月曜から金曜まで東京に出張でした。

今日は仕事で、夜には顧客に招待された忘年会に出席です。

動きが早い世の中の上に、時期的にも繁忙を極める今日この頃ですが、

自分の軸をブラさないように進化していきたいですね。

今年の漢字は「新」だそうですが、

私は、来年度の期待感も含めて「進」としたいです。

さて、

診断士試験の結果が発表になりました。

2次試験に合格した皆さん、おめでとうございます。

晴れて中小企業診断士になるよう、次のステップに「進」んでください。

量の一次試験、質の2次試験と、本当にお疲れ様でした。

3次試験（面接試験）は落とす試験ではなく、合格させる試験です。

安心の中にも緊張感持って！試験に臨んでください。

残念な結果だった皆さん、次にどうするかの「アイ・アム I am．」を見つめる充電時期にしてはいかがでしょうか。

大切なことは「継続」すること。

残念な結果の経験者である私は、そう思っています。

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芸術起業論（村上隆）を読みました。

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

ある方に勧められて村上隆の「芸術起業論」を読みました。

村上隆さんは、まさしくπ型の人間でした。

π型とは幅広い知識＋2つの専門分野をもつ人のこと。以前はＴ型が望ましいと言われていましたが、最近は「π型」が叫ばれています。

村上隆さんは、東京芸大の日本画家で初の博士号を取得されたとのこと。

彼が自分自身をＳＷＯＴ分析し戦略を立案、実行したことがよくわかりました。

ビジネスマンには良い参考書になる。

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トヨタ生産方式はＳＣＭの権化

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

ゴールドラット博士の新刊「ザ・クリスタルボール」が発売されました。彼の本は全て読んでおり、今回の新刊も楽しみにしています。

新刊発行に先立ちゴールドラット博士が来日し、高輪で講演がありました。

「ザ・ゴール」で日本に急速に知名度が上がったゴールドラット博士ですが、皆さんも承知の通りでアメリカの製造業の競争力を高めるために、日本語訳でわが国で発売するのを相当期間留保していました。

今回、新刊「ザ・クリタルボール」については、日本で先行発売だそうです。

その理由は、「日本企業の競争力を高めるため」だそうで、以前とは眞逆です。

私はトヨタ生産方式の作業改善トレーナーをしていますが、思うに、トヨタ生産方式こそロジスティクス，ＳＣＭ（サプライチェーンマネジメント）の権化です。ゴールドラット博士も講演や著書の中で、たびたび、トヨタ自動車元副社長の大野耐一氏について触れています。

ところで、私は知的資産経営の専門家をさせて頂いてますが、この「知的資産」とは言い換えれば「知恵」とでも言えましょう。

この知的資産には人的資産，構造資産，関係資産がありますが、我が国の伝統的な商取引である”系列取引”は関係資産です。親会社と協力会社間の長期で安定的な関係は、商品開発やコスト削減のリードタイム短縮に有意であったと思います。

これを機に今一度、わが社特有の強みを考えてみてはいかがでしょうか。

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社内セミナー引き続き

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

社内セミナーといっても、顧客の社内において開催するセミナーです。

営業職以外の方は社外の情報が入りにくいので、今回の社内セミナーでは異業種の事例を多く引用しました。

さて、いったん今回で終了予定でしたが、引き続き行うことになりました。

今まではＴＯＣ会計（役員、工場長が中心）についてでしたが、より多くの工場管理者の参加を図る為、会計の基礎から始めることになりました。

土曜日の半日を使って、計画性を持って行っていきます。

また、顧客側でもセミナーを受けてフォローアップをして頂くようになりました。

顧客との関係性を一層、深めていきたいと思っています。

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成城石井の強さ

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

出張で都内に行った時、強い経営力をもつ成城石井の店舗に立ち寄ってみました。

小売業が軒並み価格競争に陥り売上，利益を減少させている中、成城石井の様に比較的業績の良い企業はどこに違いがあるのかを、自分で体感したかったからです。

店舗に行ったのは午前１１時でした。私が行ったのは売り場面積が小さい、テナントとして出店している店舗です。

ちょうど店員さんが忙しそうに陳列&ＰＯＰ貼りをしていました。

最も感じたのは、来店客への感度の高さです。５名の店員さんがＰＯＰ貼り等の作業中でしたが、全員が顧客への声かけが素晴らしい。背後に迫る私を感じて素早い一言「いらっしゃいませ。どうぞごゆっくりご覧ください」。

私の居住地のＳＭ（←ちなみにこちらも成長企業です。）と比べ、違いが明らか。笑顔と共に「いらっしゃいませ」は嬉しい。笑顔の質が違いましたね。

店員さんはどこかしら楽しんで仕事をしているようでした。想像するに、社員さんを大切に、そしてワクワク感が持てる仕事の仕組み、評価制度があるのでしょう。ゲーム感覚を、社員さんの仕事に取り込んでいる感じがしましたね。

次に感じたのは、品揃えに高級感がありました。チーズやハムは一般のＳＭとは異なり付加価値が高かったです。ワインも豊富にありました。

価格は決して安くないです。ＮＢは他の量販店と比べて少しばかり高い。例えばコカコーラゼロ500mlは１０円ほど高い程度。自分なら気にせず買ってしまいます。

また、陳列も特徴あり。ミネラルウォーターは複数品種が陳列されていましたが、青く光っていました。青色の光を什器に取り付けているようでした。

ＰＯＰにも一工夫あります。店員さん自身が食べたときの感想を、そのまま書いているって感じ。

ざっと以上が成城石井に行ってみて感じたことですが、店員さんの感受性が高いと言うことは、トップの大久保さんが感受性豊かな方なのでしょうね。

社員さんを通じてそんなことを感じました。

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関東ストックポイント

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

関東に産業材の在庫拠点を設置するに当たり、候補地を３拠点に絞りました。

そのための打ち合わせで東京に滞在してました。

感じたことは、、、やはり都内にいると、色んな情報が入りますね。情報量に驚かされると共に、東京が恋しくなりますね。

何事を学ぶにも東京の立地は良いですね。

仕入れた情報を有効に活用し、顧客に貢献していきます。

で、

来年２月に関東にストックポイントを設け、そこで在庫管理と荷役、配送を行います。

将来的には、現場に配送後に商品の施工を行うことで、より付加価値を高めます。

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来社

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

コンサルティング先の顧客が来社されました。ロジスティクスを中心にコンサルティングしている顧客ですが、物流センターの品質やコスト面について質問をお受けいたしました。

もちろんですが、センターから出荷してもユーザーに商品が届かないと意味がありません。

必要なモノを必要な時に、必要な量のみ、あるべき姿で届けることが必須です。

質問に真摯に回答することで、「ご満足いただけたのかな」と思いました。

業界平均値の機能別物流コスト一覧をお土産として差し上げ、今後のコンサルティングの方向性を確認しました。

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改善成果発表会

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

顧客の改善成果発表会に参加いたしました。

各工場長及び管理部門長から発表があった後、トップから次期上期の方針発表がありました。

①品質向上

②在庫削減

③生産性向上

この3点です。

品質向上については、トップから企業他社の事例を引用した話がありました。

私は在庫削減を以前から提案してきたので、トップが取り上げてくれたのはいい方向かと思います。

しかし留意するべき点として、生産性向上との相関です。

従来から生産性のKPIとして用いている指標が、完成品在庫の積み上げを容認するものですから、他の指標も活用しながら「需要速度に生産速度を対応させる」動機付けを行う必要がありそうですね。

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ムダ取りの勧めinロジスティクス～部分の総和は全体にあらず～

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

ロジスティクスのムダ取りセミナーを開きました。

商工会議所さんの依頼で開催したセミナーであり、当日は50名ぐらいお越しになりました。

内容は、

・ロジステイクス的な視点で見る4つの戦争の違い

・人のムダと物のムダ

・ロスの構造

・ムダを無くす為の3つのキー

・オペレーション上のポイント

・加工食品の生鮮品化

・タイムベース競争

・経営管理と業績管理の相違点

でした。

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ムダ

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

物流改善で伺った客先で、センター内作業をワークサンプリングしました。

その結果は、

移動５５％

ピッキング１２％

探す１４％

リスト確認１０％

準備作業５％

後片付け４％

等でした。

改善活動で初回訪問したとき作業測定しても、「移動」が５０％を切っている企業さんは少ないです。

これは、お金がいっぱい落ちていることを意味しますから、改善する方としてはヤリガイを感じます。

ただ留意すべきことは、そうやって改善成果を出すのはいいことですが、問題は、改善活動そのものを実行できる「顧客の社員さんを育成する」ことは時間がかかることです。

人を育てることは難しいです。

覚悟を決めて「継続して取り組む」ことが大切です。

そんな取組の中でコンサルタントに問題解決を依頼すると、直接的な効果である「成果」以外にも、間接的な効果を社内に残すことができます。

上手なコンサルタントの使い方を提案したいですね。

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2次試験を受験された皆さん、御苦労さまでした。さぞ、お疲れでのことと思います。

今しばらくは、走り続けた分ゆっくり休んで、次の手続きに向けて頑張りましょう。

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物流専門誌への寄稿論文

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

１０月１５日に全日本トラック協会　全国大会が開催されましたが、物流ニッポン新聞社が発行した全国大会の特集号に、私が寄稿していた論文が掲載されました。

以下にアップしますので、よろしければご覧ください。

↓画像

http://wasedals.cocolog-nifty.com/buturyu_nippon.jpg

↓記事

http://wasedals.cocolog-nifty.com/chitekisisan.doc

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執筆しながら思ったこと

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

某財団から寄稿の依頼を頂きました。

なので「ムダ」について執筆しましたが、書きながら思ったのは、

ムダ・ムリ・ムラ

の違いをしっかりとお伝えすべきだ、ということです。

いずれも、目的と手段の関係でして、

ムダは　目的＜手段

ムリは　目的＞手段

ムラは　目的≶手段

とあらわすことができます。

自分の人生もムダ、ムリ、ムラが無いようにしたい。

一歩づつ確実に進みましょう。

比較する相手は、昨日の自分。

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物流は営業を支援できる no.2

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

前回は、消費財を生産するメーカーを中心に、物流担当者が把握すべき機能別物流コストは多岐にわたること、ＡＢＣ（活動基準原価計算）が物流分野に浸透しない理由などを述べた。今回は、ＡＢＣを浸透させるために留意するべき点と、物流が営業を支援できることを論じたい。

物流分野にＡＢＣが浸透しない理由として、生産分野では平準化できるが、物流分野では見込みで作業できないため平準化はできない点を挙げた。

はたしてそうだろうか。この点を論じるに当たっては、物流を広義で捉える必要がある。物流には、完成品として出来上がった製品を管理する狭義の物流と、原材料や部品、仕掛品、完成品を一気通貫で管理する広義の物流がある。市場の需要速度に対応するために先行して見込生産し適正な在庫を保有する場合は、入庫処理や補充，保管など荷役作業を平準化していることになる。なぜなら、需要予測に基づき先行生産をしなければ、入庫や補充，保管など荷役作業量は変動の激しいものとなるためである。また、ボール詰めや小袋梱包などの流通加工も、出荷作業に先行して行うことができる。従って、ピッキング作業や出荷検品は受注が無いのに先行はできないが、その他ほとんどの作業は平準化していると言える。

そもそも、ＡＢＣは作業の標準化を行った後に、アクティビティー（要素作業単位）で費用や工数（時間値）を測るものである。標準値を把握することで作業量に合わせた人員配置を行い、無駄な費用や人員を排除する。これこそが、ＬＳＰによる作業の平準化である。

次に、　物流分野にＡＢＣが浸透しない理由として、生産分野では自社で生産ロットを決定できるが、物流分野では出荷作業において自社で原単位である行当たり作業量が異なる点を挙げた。

しかし、何がしかの基準が無ければ費用や工数が多くかかり過ぎなのか、安くできたのかが分からないし、判断できない。事実、予実管理も予め見積もった予算があるから出来るのである。ＰＤＣを回すには作業を数値化しビジビリティーする必要がある。また、配置した人員のコストを総額で捉えることと作業単位で細分化して捉えることは、人間で言うところの左右両方の肺と同じ関係であり、片肺飛行では不都合である。経営管理は、組織や業務の細分化なしには語れない。

以前、ある大手ベンダーの物流業務改善で、物流センターに伺った事がある。年間のセンター通過金額が１００億円であったが、入庫処理が煩雑であった。具体的には、複数の商品群においてサプライヤーから毎日１０ケース単位で入荷が発生していた。仕入側で発注ロットをパレタイズ単位に替えるだけで入庫作業は楽になるし、売れ筋商品の仕入れ量を３日分まとめて仕入れることによる月末締めの買掛金残高に、つまりキャシュフローに影響はない。

そうしてみると、出荷作業の原単位である行当たり作業量が、受注の都度異なることを以って、物流分野にＡＢＣが浸透しない理由とするのは的を得ていないと言える。

ところで、物流とは当該事業を完結させるための最後の砦でり、顧客に対するサービスである。従って、物流を担う者はマーケットイン志向でなければならない。顧客により高い価値を提供することが求められるが、価値とは機能とコストの相関で決定される。

顧客が享受する価値を高めるためには、①機能をそのままにしてコストを下げるか、②コストをそのままにして機能を高めるか、③機能を下げつつもコストをそれ以上に下げるか、④コストを上げつつも機能をそれ以上に高めるかしかない。そしてそれは顧客に選択権があり、企業側は顧客に対して選択肢を提供することが許される。

その意味で、物流分野を担う者は、どのような取引条件であればどんな効果があるのかを明確にすべきである。その範囲や費用を数値化し、自社内で提案する。と共に、エンドユーザー近くに位置し情報を真っ先に手に入れることが可能な、物流分野を担う者が中心になり、自社の各部門間で物流業務上の問題点や高コスト要因を共有し、営業部門と協働しながら社内外に改善策を提案するべきである。そのために、物流マンはＡＢＣ（活動基準原価計算）を活用するべきだし、それによって得たコスト情報をコミニケーション力を高めることで情報発信していく必要がある。

もう少しまとめて納品できないかというのも、提案の一つだろう。会計学から見ると割戻は、一定数量以上を購買することで仕入高をマイナスし、顧客の収益を高める。同様に、ロットをまとめて納品することで、削減できた物流コストを自社と顧客でゲインシェアしてもいいだろう。また、仕入割引は早く支払いを済ますことで顧客の収益を高めることを表す勘定科目だが、物流分野に置き換えると、顧客が早期発注により作業の平準化が可能となることで、削減できた物流コストを自社と顧客でゲインシェアすることになる。

顧客の収益に貢献可能な物流が、延いては自社の売上げや利益を高めることになる。なぜなら、顧客への貢献無くして自社の発展はないからである。折しも環境問題が指摘される中、多くのＣＯ２を排出する物流分野は、社会的役割を果たす機会である。顧客との協働でＣＯ２排出量削減に取組んでみてはどうだろう。これらの取組みも、顧客や社会に対する重要な貢献である。

経営とは、企業価値を高める活動である。物流は狭義と広義があることは先に述べたが、価値向上のためには活動の範囲が広いほうが良いから、広義の物流，即ちロジステイクスの視点で物流を捉えよう。その中に潜むムダを無くし、手に入れた情報を基に社内外に提案を試みよう。企業価値づくりは人づくり、意識改革により物流は営業を支援できる。

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物流は営業を支援できる

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

モノの作り方には、受注を受けるタイミングにより受注生産と見込生産に区分できる。受注生産は受注の都度、製品の仕様や納期，価格を顧客と受注する製造業者で決めるため、基本的に在庫は抱えない。

それに対して見込生産は、予め製品の仕様や価格を製造業者が決めておき、受注すると顧客に即納する生産体系である。従って製造業者は製品を在庫として抱え込む必要がある。なぜなら、見込みで作られる製品は市場に需要があり、顧客のオーダーに先行して生産されるからである。また、そのような製品は消費材が主体であり、競合と激しい競争が展開されるが、製品の品質に大差がない場合は納期も重要なファクターとなる。この納期に対する重みは、製品に独自性を出し易い受注生産とは異なる。

受注生産を行う製造業者の営業担当者は、価格などの取引条件を決めるため、納品先への配送費を中心として物流費をその都度把握しておく必要がある。一方で、見込生産を行う製造業者の場合は、取引条件を顧客と交渉するに当り営業担当者が把握すべき物流費の項目も多岐に渡る。

例えば、製品を配送する輸送費はもちろん、在庫を抱えているため発生する保管，ピッキングやアソート費用、工場と物流センター間の輸送費などである。さらには、消費財では値札付けやシール添付など流通加工の費用も把握しておく必要がある。

ということは、物流費の多く掛かるであろう見込生産の製造業において、物流を担う者が収益性向上のために取り組むべきことが、十分にあるということだ。

この点が十分に議論されないまま曖昧になっているために、ＡＢＣ（活動基準原価計算）も浸透しないのではないだろうか。

確かに、生産分野に比較すると、物流分野へのＡＢＣ（活動基準原価計算）導入の難易度は高いように思える。

その理由として考えられるのは、第一に、生産業務は平準化が容易だが、物流業務においては困難であることがあげられる。毎日の生産高を均一化するために、サイクルタイムの長い製品と短い製品を同じラインに同時に流す、いわゆる混流生産方式である平準化生産を、生産分野では行っている。それに対して物流分野では、作業の標準化は可能でも、見込みで作業はできないので平準化は不可能である。従って、原単位当たりコストのブレ幅が大きくなるために、ＡＢＣを推進する誘因が働かないのではないか。

第二に、生産分野では品種と量を切り口にした分析手法であるＰＱ分析を行い、レイアウト設計を図るが、物流分野においては、Ｐ（品種）とＱ（量）の２軸では分析困難である。なぜなら、生産業務において物の流れは、原材料の投入に始まり個体若しくは自社で決定したロット単位で各工程を流れるが、物流業務では、ピッキングする数量も同じ製品でも顧客や時期が異なれば、原単位の一行当たり数量がまちまちだからである。それ故、ＡＢＣに価値を見出せないでいるのではないか。

では、物流分野にＡＢＣを推進させるためには、どんな点に留意すればよいのだろうか。

次回、この点について意見を述べたい。

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ＴＯＣ（スループット）会計セミナー

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

ゴールドラッド博士の制約条件理論が、具体的に会計とどう結び付くかのセミナーを開催しました。

某企業さんの依頼で行った2時間程度の社内セミナーです。

が、危惧していた事が表出化しました。といいますのも、参加者のバックグランドが余りに異なることです。

役員の方もいれば各部門の部長さん、課長さん。簿記学習経験者もいれば会計は未知の世界の方。。

平たく話したつもりでしたが、感想をお尋ねしたところ、

「難しかった。」

「最初の方は分かったけど、後半は力不足で分からなかった。」

などの意見が出ました。

出席して頂く方のレベルを同一にする必要を感じます。と共に、依頼者のご意向にも即したいと思います。

２頭を追うものは・・で、次回開催のＴＯＣ会計no.2セミナーでこのような開催スタイルは最後にしたいと考えています。出席して頂く方々にとって意義のあるセミナーにしたいからです。必要に応じて、階層別セミナーを開けばいいわけですし。

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商工会議所で初セミナー

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

来月に某商工会議所でセミナーを開きます。タイトルは「ムダ取りの勧めinロジスティクス」です。私にとっては初セミでして、お役に立つ話しができるかどうか不安です。

と思っている矢先に、お世話になっている診断士の大先輩から、昨日お電話を頂きました。先輩から初セミナーを行ったときの自身の失敗談などを教えて頂き、感謝しています。

セミナーではしっかり失敗し、経験を積重ねる勇気を頂きました。

タイトルも「赤っ恥セミナー」に変更したい。

反面教師の材料を十二分に提供できるため、これから大盛況かもしれませんね。

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プロジェクトマネジメント

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

知り得ない、新しい事業を立ち上げるためや、既存事業のプロセスを見直し収益を高めるために、社内にプロジェクト組織を作ることがある。新規事業は未知への領域に対する挑戦であり、それゆえ社内外の英知を集積しようとする力が自然に働き易い。

その一方で、既存事業に対するプロジェクト組織は、既知ゆえに社内のご都合主義に陥り易い。経営者でもない限りは、各々の部門に所属し持ち分に応じた働きを求められるからである。さらに言えば、「トップでもない限り」がより正しい表現だろう。経営者と言っても幅が広く、従業員がそうであるように役員も担当部門があるからだ。

小手先の手直しレベルに終始して、改革が進まないのも理由がある。例えば、自身が所属する部門の業務を兼務しながらプロジェクトに参加した時は、メンバーは各部門の代弁者となるためプロジェクトがぞの本来の機能を発揮しない。

トヨタ生産方式作業改善実践トレーナーを務める著者は、製造業のロジスティクス改善を支援しているが、プロジェクトの立上げ時点で犯し易いミスが存在すると思っている。具体的には、販売部門と物流部門のみ当初からプロジェクトに参画させるものの、製造部門からの参加は第2ステップで行うとするものである。このように考える所以は、コンフリクトを敬遠しようとする意志の表れのようだ。

製造業は、原材料を仕入れ工程を通すたびに価値を付加する加工業である。事実、損益計算書を上から順番に眺めていくと、最初に記載されている利益は売上高総利益であり、これは物作りの利益，すなわち製品力である。この力を創出するのが製造部門であるから、プロジェクト組織への不参加は頂ける話ではない。いかなる場合の組織作りにおいても、経営管理の為には細分化は必要であるが、財務諸表に経営活動の結果が現れるような工夫が必要だ。

もともとを言えば、プロジェクト組織は、組織の閉塞感を打破し活性化を図るために採用される組織形態であり、リエンジニアリングで成果を上げる組織を構築するためには、余裕が必要である。なぜなら、業務プロセス革新は、ＣＳの創造により新たな競争力を構築するもので、その為には、効率性とは一線を画する創造性が担保されなくてはならないからだ。

では、プロジェクトマネジメントを成功に導くための留意点を考えてみよう。

最初に留意することは、各部門から網羅的にプロジェクトメンバーを選出することである。第2ステップからの参戦は手戻りも多く発生しがちで非効率であり、部門間のコンプリクトの解消は組織活性化のキーであるから、全員野球を行うことである。製造部門はまとめて作って原価低減を図るが、営業部門は売りたい量を確実に欲しいと考え、売上高志向である。従って当然に、両部門は対立の関係にあるからだ。

次に、選出される人材は各部門のエース級とすることである。自身が所属する組織に対して、指示命令が出来うる人材でなければ、プロジェクトメンバーは各部門の代弁者と化してしまう。各部門内で、プロジェクト組織からの方針や指示事項を浸透する役割を担える人材が必要である。

さらに、プロジェクト組織をトップの直轄とし、社内にその重要度を示す必要がある。社長とプロジェクトメンバーとのプリンシパルエージェント関係を社内に示し、お墨付きと権限を与える。とともに、メンバーは自身が所属する部門に対応したサブ目標を、部員と一緒になって作成し部門内の取りまとめの役割を担うべきである。

ロジスティクスを機能別組織の視点から眺めた時、購買，生産，販売の各部門にある「ものの流れ」が物流であるため、物流マンのポジショニングは決して悪くない。しかし、物流分野に採り入れられている各種の技法が、生産分野からの頂きものである点も事実である。

方法研究と作業測定からなる作業研究（ＩＥ）、作業量に応じた人員配置であるレイバースケジューリングプログラム（ＬＳＰ）、ＰＱ分析から始まる物と人の分析技法たるシステマティックレイアウトプランニング（ＳＬＰ）、更には３現主義さえも、元は生産現場発である。少々押されぎみの物流部門としては、今度は物流現場発の知恵を、社会に浸透させるべく努めてみてはどうだろうか。

あれから時は流れ時間は経過した。世の中は、需要が供給を上回っていた生産志向やセリング技術に注力した販売志向から、顧客志向や環境配慮が求められる社会志向へと変化した。経済分野以外でも政治の世界で大きな変化が起こっており、私たちはその中に身を置いている。

民主党は、ＣＯ２など温暖化ガスを９０年比２５％削減する中期目標を、国連の演説で披露した。（他国も同調してくれるなら云々はともかく）不確実なことを言い切ることは、困難が伴うし勇気も必要だ。以前、福助の経営立て直しを行ったブランド・プロデューサーの藤巻幸夫さんが、ＴＶで発言していた言葉「信念を持ったペテン師になれ」（人は誰しも未来のことに１００％の自信はない。しかし、言い切ることでやるべきことが見え、行動できるの意。）を思い出す。

どうだろう。ここらで、物流マンが「信念を持ったペテン師になる」のは。そう言い切ると、プロジェクトが物流マンの活躍の場になる。

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資金繰りの相談

ロジスティクスコンサルタント（中小企業診断士）のあきです。

某所から資金繰りの相談を受けました。

お話を伺っていてもったいないと感じたのは、当該企業さんが公的機関からの支援を経営力向上の機会と捉えていないことです。

資金繰りが厳しいのは、中小企業としてはよくあることでしょう。

けれども、お金の算段をする為に支援機関を利用するのではなく、自社を見つめ直し成長していくために支援機関を利用した方が、企業さんにとって有益です。

一方で金融機関は、融資したいけど融資できないジレンマがあります。貸した金をちゃんと返済してくれる企業かどうか分からないからですが、真因は、企業側が自社の事業の内容や今後の方針，計画を金融機関に掲示できていないことです。

私たちは素性のわからない人を自宅に招き入れることはしません。

ですが自社内で信頼している右腕なら、自宅に招待もするでしょう。

自分という人間を，考えをキチット伝えることのできるトップなら、全幅の信頼で支えようと思う社員の方もいるでしょう。

反対に、経営上で隠し事があったり嘘を平気で言うトップには、面従腹背か無関心です。

まずは金融機関に自社を知ってもらう努力から始めましょう。自社に関心をもって頂くように努めましょう。

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